Analyse de la recherche sur les investissements Gestion des risques Air France

Aperçu de l'entreprise

• La Compagnie Générale Transaérienne a été la première compagnie de transport aérien en France en 1909.
• Les premières compagnies aériennes de transport de passagers sont apparues à la fin de la première guerre mondiale. Les banquiers à capitaux privés les ont principalement soutenues en association avec les constructeurs d'avions.
• Pierre-Georges Latecoere a lancé Les Lignes Latécoère en 1918 pour transporter le courrier.
• Diverses autres compagnies aériennes individuelles ont été créées à des fins et pour des destinations différentes.
• Entre 1923 et 1933, les compagnies aériennes ont été multipliées par cinq.
• Lorsque la crise financière éclate au début des années 1930, les compagnies aériennes sont regroupées en une seule société et deviennent Air France.
• Air France connaît une croissance fulgurante, mais est interrompue par la Seconde Guerre mondiale.
• Après la Seconde Guerre mondiale, la société privée Air France est devenue une entreprise publique.
• Beppo de Massimiqui était le fondateur de l'une des compagnies aériennes individuelles qui composent Air France, a amené 5 compagnies aériennes distinctes à soutenir la nouvelle compagnie Air France tout en Didier Daurat a occupé le poste de directeur des opérations
• Les fondateurs ne sont plus activement investis dans l'entreprise.

Fondateurs et conseil d'administration                

ANNE MARIE COUDERC

• Diplômé en droit privé et titulaire du Certificat d'aptitude à la Profession d'Avocat (France).
• A débuté sa carrière en 1972 en tant qu'avocat au barreau de Paris.
• De 1979 à 1982, il est devenu directeur juridique de la division industrielle de Hachette.
• Différentes fonctions de direction au sein du groupe Lagardère de 1982 à 1995

BENJAMIN SMITH

• a passé 20 ans chez Air Canada, où il a occupé les postes de président des compagnies aériennes et de chef de l'exploitation.
• En 1990, il a commencé à travailler à temps partiel comme agent du service à la clientèle chez Air Ontario.
• En 1992, il a créé sa propre agence de voyages d'affaires, qu'il a dirigée avec succès pendant huit ans.
• En 1999, il a également travaillé comme consultant pour Air Canada avant de rejoindre la compagnie aérienne en 2002.
• Il est devenu vice-président de la planification du réseau avant de rejoindre l'équipe de direction d'Air Canada en 2007 en tant que vice-président exécutif et chef des affaires commerciales.
• 2014, devient COO d'Air Canada
• 2018, nommé directeur général d'Air France et, quelques mois plus tard, membre du conseil d'administration.

ANNE RIGAIL (CEO)

• diplômé de l'école de commerce Mines Paris Tech
• 1996, elle est nommée chef du service clientèle d'Air France à Paris-Orly.
• En 1999, elle devient responsable des connexions passagers et bagages à Paris-CDG.
• En 2005, elle a été promue au poste de chef de l'exploitation et de l'administration.
• 2009, devient VP du hub de Paris-Charles de Gaulle.
• 2013, rejoint le comité exécutif d'Air France en tant que directeur général des services à bord, en charge du personnel de cabine.
• Janvier 2017, nommé vice-président exécutif de l'expérience client.
• Décembre 2018, PDG d'Air France

GAEL AMAUDRY (Directeur Représentant du personnel)

• A rejoint Air France en 1988 après 15 ans dans la division cargo, 10 ans en informatique, 5 ans en RH

ALEXANDRE BOISSY (représentant permanent d'Air France-KLM, directeur exécutif)

• diplômé de l'Ecole Nationale des Ponts et Chaussées
• a rejoint Air France en 1999, où il a occupé les fonctions de consultant, de gestionnaire et de responsable de la recherche opérationnelle.
• Directeur de la recherche opérationnelle d'Air France-KLM de 2014 à 2016. En 2016, il a été nommé directeur de cabinet du PDG d'Air France-KLM et secrétaire du comité exécutif du groupe.
• Septembre 2018, il a été secrétaire général adjoint et directeur de cabinet du PDG d'Air France-KLM, et SVP Communication, études clients et stratégie de marque du groupe.

PIETER BOOTSMA

• Diplômé de l'université de Twente et titulaire d'un doctorat en ingénierie commerciale et en sciences de la gestion.
• 25+ ans d'expérience dans le secteur de l'aviation commerciale
• En 2014, il a été nommé directeur général de la stratégie commerciale d'Air France-KLM.
• Pieter Bootsma a été membre du conseil d'administration de l'Airline Tariff Publishing Company (Washington, États-Unis) de 2004 à 2009 et membre du comité exécutif de KLM de 2011 à 2013.
• Depuis 2013, il est président du conseil d'administration de Transavia France et membre du comité exécutif d'Air France-KLM.

VERONIQUE DAMON (Directeur Représentant du personnel)

• Diplômée en gestion et économie appliquée de l'Université Paris IX Dauphine et ancienne élève de l'Ecole Nationale de l'Aviation Civile (EPL). Elle est titulaire d'une licence de pilote de ligne (ATPL)

FRANCESCA ESCERY (Administrateur indépendant)

• Diplômé de l'Université de Genève en sciences politiques et en relations internationales, il est titulaire d'un MBA de la Harvard Business School.
• Administrateur indépendant siégeant aux conseils d'administration de F&C Investment Trust plc, Marshall Motor Holdings plc et CT Automotive plc.
• McKinsey & Co, Inc, Pepsico, Inc de 1991 à 1994, Thomas Cook Group (Royaume-Uni) en 1994 en tant que directeur du marketing de Thomas Cook Promotions, et ensuite
• Directeur du marketing et des ventes de Going Places Leisure Travel Ltd.
• De 2001 à 2007, elle a été directrice générale de la division internationale de STA Travel à Londres.
• Directeur général de Cheapflights Media UK en 2007
• Directeur du développement commercial du groupe de 2009 à 2011.

SILVIA GONZALES

• Maîtrise en administration économique et sociale, option gestion des entreprises privées.
• Elle a rejoint le groupe Air France en tant qu'agent de service à Montpellier en mai 1999. Elle est ensuite devenue animatrice avant d'être nommée responsable d'exploitation en 2021.
• Après avoir été déléguée du personnel, élue au comité d'entreprise, conseillère du personnel et négociatrice d'accords d'entreprise, formatrice syndicale, elle a été secrétaire générale adjointe du syndicat CFDT du groupe Air France.

FABRICE HURET (Directeur Représentant du personnel)

• Diplôme technologique de premier cycle en techniques de commercialisation et licence en ressources humaines
• Ils ont commencé comme hôtesse de l'air.

CATHERINE JUDE (Directeur exécutif)

• Ingénieur en aviation civile, diplômé de l'Ecole Polytechnique et de l'Ecole Nationale de l'Aviation Civile, et titulaire d'un Master of Science en Ingénierie des Transports de l'Université de Berkeley en Californie.

DJIBRIL KOITA

• Comptabilité et commerce, Djibril KOITA a travaillé dans plusieurs filiales du groupe Air France (SERVAIR et ACNA) en tant que chef d'équipe en fournitures aéronautiques.
• Il est actuellement instructeur en mouvements d'aéronefs et relais de sécurité des vols.

BRUNO METTLING (Administrateur indépendant)

• Diplômé de l'IEP de Paris et de la faculté de droit d'Aix en Provence.
• Fondateur et président de Topics, une société de conseil en stratégie de transformation interne
• Il a commencé sa carrière dans le département du budget du ministère des finances, ainsi que dans de nombreux autres ministères, après avoir travaillé dans le secteur de la santé.
• 1995, contrôleur financier et directeur adjoint des finances du groupe La Poste
• Banque Fédérale des Banques Populaires où il a été nommé directeur général adjoint
• Président et directeur général d'Orange en Afrique et au Moyen-Orient, promu ensuite président

URSULA SAINT-LEGER

• Diplômé en histoire de l'Université de la Sorbonne à Paris.
• Responsable des ressources humaines, de la communication et de la responsabilité sociale au sein de la société belge Aliaxis.
• Senior Vice President Human Resources de la société américaine AptarGroup, membre du comité exécutif, et présidente du siège social européen

VINCENT SALLES (Directeur Représentant du personnel)

• Certificat d'aptitude professionnelle (CAP) en mécanique automobile
• Certificat de formation professionnelle en mécanique des structures aéronautiques
• Co-Secrétaire général du syndicat CGT d'Air France

BERNARD SPITZ

• Diplômé de l'IEP de Paris (Institut d'études politiques), de l'ESSEC et de l'ENA.
• Membre du Cabinet du Premier Ministre Michel Rocard (Conseiller) et Secrétaire d'Etat au Plan Lionel Stoleru (Directeur de Cabinet)
• Directeur du groupe Canal + en charge de la stratégie et du développement numérique
• Directeur de la stratégie de Vivendi Universal
• Président du Pôle international et européen

FLORENCE VERZELEN

• Diplômé de l'Ecole Polytechnique (spécialisation en économie et finance) et de l'Ecole des Mines
• Executive Vice President Industry Solutions, Marketing, Global Affairs, and Communication Dassault Systemes
• VP pour le plan de performance
• Directeur adjoint d'Engie Europe, en charge des opérations, du développement commercial et de l'innovation, et directeur général d'Engie Russie.

Équipe de direction

Positionnement des produits

• Alors que les choses reviennent à la normale, Air France a lancé un nouveau programme baptisé "Nouvel Horizon".
• En collaboration avec le Boston Consulting Group (BCG), Air France a pour objectif d'atteindre le seuil de rentabilité au 2ème ou 3ème trimestre 2022.
• Nous travaillons également à la réduction des émissions de CO2. L'objectif est de réduire les émissions de 30% passagers/km d'ici 2030

5 priorités sur lesquelles agir pour réduire le CO2

• Renouvellement de la flotte d'avions A220, A320 et Airbus 350. Il s'agit d'appareils de nouvelle génération qui consomment peu de carburant, réduisent les émissions de CO2 de 25% et ont une empreinte sonore réduite de 33%.
• Incorporer davantage de carburant aviation durable (SAF) dans les vols. Actuellement, 1%, 10% d'ici 2030 et 60% d'ici 2050.
• Techniques d'éco-pilotage : L'IA est pilotée pour trouver l'itinéraire le plus efficace. Le roulage n'utilise qu'un seul moteur dans la mesure du possible. Descente continue en travaillant avec le contrôle du trafic aérien pour réserver du carburant.
• Les produits locaux sont privilégiés pour la nourriture servie dans les salons et les avions afin de réduire l'empreinte carbone.
• Travailler avec les opérateurs ferroviaires nationaux français pour fournir un transport à faible émission de carbone pour les trajets de courte distance.

Les 4 piliers des stratégies de RSE

• Environnement : Réduire notre empreinte environnementale en améliorant nos opérations, en innovant dans la chaîne d'approvisionnement et en mobilisant notre personnel et le secteur.
• Expérience client : Intégrer la durabilité dans l'ensemble de la chaîne de valeur pour offrir à nos clients des produits et services durables et innovants.
• Des ressources humaines responsables : Maintenir une politique sociale responsable et encourager le développement personnel pour assurer la motivation et le dynamisme de nos employés.
• Développement local : Créer une valeur économique et sociale, grâce à notre réseau, aux pôles et aux destinations.

Analyse concurrentielle à l'échelle mondiale

Concurrents d'Air France au niveau mondial. Ils ciblent les mêmes classes et catégories de clients en termes de prix (taille de la flotte d'Air France : 212).

Voici les 3 premières compagnies aériennes dans chacune des régions respectives

Asie

• Singapore airlines (152)
• ANA (214)
• Japan Airlines (279)

Europe :

• Lufthansa (285)
• British Airways (253)
• KLM (racheté par AF) 

US

• Delta (877)
• Jetblue (285)
• Sud-ouest (735)

Recherche sur les états financiers

La monnaie de présentation utilisée dans les états financiers du groupe est l'euro, qui est également la monnaie fonctionnelle d'Air France-KLM.

Bilan :

• De grands changements :

1. Trésorerie et équivalents de trésorerie : De 2019 à 2021, il s'agit de 3,715 milliards d'euros, 6,423 milliards d'euros (augmentation d'environ 72,89%) et 6,658 milliards d'euros. Il a connu une augmentation considérable en 2020, ce qui signifie une vaste augmentation des liquidités.
2. Capital émis : De 2019 à 2021, il est de 429 ? millions, 429 ? millions et 643 ? millions (soit une augmentation d'environ 214 ? millions). Le 6 avril 2021, la Commission européenne a décidé d'autoriser l'opération de 4 milliards d'euros réalisée par l'État français pour recapitaliser Air France et Air France-KLM. L'augmentation de capital s'est traduite par l'émission de 213 999 999 actions nouvelles (les " Actions Nouvelles ") à un prix par action de 4,84 euros. Le capital social de la Société a été porté à 642 634 034 euros, divisé en 642 634 034 actions d'une valeur nominale de 1 euro chacune.

• La liquidité : 
  • Évaluation du cash holding 2006-2022

L'introduction en bourse d'Air France a été lancée en 2004. J'ai recueilli des données sur l'évaluation de la détention de liquidités de 2006 à 2022. La tendance de l'épargne totale de trésorerie a augmenté, représentant une liquidité croissante pour Air France. Ces dernières années, on a observé une baisse en 2018 et une augmentation significative (environ 50,77%) en 2020. L'épargne liquide totale pour le premier trimestre 2022 est de 10,76 milliards d'euros. C'est la valeur de détention de trésorerie la plus élevée de ces dernières années, ce qui signifie une forte liquidité en 2022. Elle protège les entreprises contre les risques sur les marchés financiers, garantissant la capacité de financer des projets essentiels et d'être stratégiquement compétitif sur leur marché de produits.

• • Ratio actuel

Le ratio de liquidité générale pour 2019-2021 est de 0,68, 0,84 et 0,91. Bien que les pourcentages soient tous négatifs, les dettes de l'entreprise à un an ou moins sont plus importantes que ses actifs. Mais la tendance pour Air France est positive, ce qui pourrait indiquer de meilleurs recouvrements, une rotation plus rapide des stocks ou que la compagnie a été en mesure de rembourser ses dettes.

• Capitalisation :

Source Investopedia

La capitalisation totale d'Air France a diminué de 2019 à 2020 (?4,25 milliards-?2,19 milliards), mais elle a progressivement augmenté après le début de 2021. Au 31 mars, la capitalisation totale était de 2,63 milliards d'euros, la dette de 16,2 milliards d'euros et les capitaux propres de -4,22 milliards d'euros. Ensuite, le ratio D/E de 2019 à 2022 est de 4,91, -3,43, -4,21 et -3,84. Après 2019, le ratio D/E passe de positif à négatif car l'entreprise a des capitaux propres négatifs. Mais des capitaux propres négatifs constituent toujours un risque pour les investisseurs, car cela signifie que le passif d'une entreprise est supérieur à son actif. Avant 2020, les fonds propres étaient positifs, j'en conclus donc qu'ils ont probablement été affectés par COVID-19. Le redressement de l'entreprise après le COVID-19 a commencé au second semestre de 2021 et se poursuit jusqu'en 2022.

2. Compte de résultat :

• De grands changements :

1. Les recettes : De 2019 à 2021, elles s'élèvent à 27,189 milliards d'euros, 11,088 milliards d'euros (diminution d'environ 59,22%) et 14,315 milliards d'euros.
2. EBITDA (bénéfice avant intérêts, impôts, dépréciation et amortissement) : De 2019 à 2021, il est de 4,128 milliards d'euros, de -1,689 milliard d'euros (diminution d'environ 140,92%) et de 745 millions d'euros.
3. Revenu net : De 2019 à 2021, il est de 290 millions d'euros, de -7,078 milliards d'euros (diminution d'environ 2540,69%) et de -3,292 milliards d'euros.

Le chiffre d'affaires, le bénéfice net et la marge bénéficiaire ont tous diminué de manière significative de 2019 à 2020, mais ont progressivement augmenté après 2020. La marge bénéficiaire en 2021 est négative 23%

Source macrotrends

1. Bénéfice par action : De 2019 à 2021, il est de 0,64 euros, de -16,56 euros (diminution d'environ 2687,5%), et de -5,95 euros. Un BPA négatif indique que l'entreprise perd de l'argent ou dépense plus qu'elle ne gagne, ce qui constitue un risque potentiel.

3. Tableau des flux de trésorerie : 

• De grands changements :

1. Flux de trésorerie net provenant des activités d'exploitation : De 2019 à 2021, il est de 3,895 milliards d'euros, de 2,826 milliards d'euros et de 1,534 milliard d'euros.
2. Flux de trésorerie net utilisé dans les activités d'investissement : De 2019 à 2021, il est de - 3,318 milliards, - 1,583 milliard et - 1,239 milliard. Le flux de trésorerie négatif lié aux activités d'investissement pourrait être dû au fait que l'entreprise investit dans sa croissance future, car la direction investit dans des actifs à long terme.
3. Flux de trésorerie net provenant des activités de financement : De 2019 à 2021, il est de -447 millions d'euros, de 7,147 millions d'euros et de -77 millions d'euros. Il y a eu une forte augmentation de 2019 à 2020 et une diminution considérable.

1. Flux de trésorerie disponible opérationnel : De 2019 à 2021, il est de 623 millions d'euros, de - ? 4,721 millions d'euros et 231 millions d'euros.

• Analyse du seuil de rentabilité : 

Source Investopedia

Concernant le fonds de roulement, bien qu'il y ait une augmentation après 2019. Il est négatif depuis 2018. Le fonds de roulement négatif représente le passif à court terme d'une entreprise dépassant ses actifs existants, le fonds de roulement négatif est donc un risque potentiel pour Air France.

Ensuite, concernant les recettes et les dépenses d'exploitation, nous pouvons voir qu'avant 2020, les recettes étaient supérieures aux dépenses. Cependant, après le début de 2020, les dépenses sont plus élevées que les recettes, et les recettes et les dépenses ont tendance à diminuer. Le 31 mars 2022, les recettes d'exploitation étaient de 14 315 euros et les dépenses d'exploitation de 16 847 euros. Par conséquent, un autre risque potentiel pour Air Franc est que les recettes ne puissent pas couvrir les dépenses.

Projections du modèle de flux de trésorerie d'actualisation :

Source Investopedia

La projection des flux de trésorerie actualisés a prévu les cinq années suivantes sur la base des données historiques des cinq dernières années.

Tout d'abord, concernant le chiffre d'affaires, le taux de croissance pour l'année suivante est la moyenne des 5 dernières années qui est de -6,2%, ce qui conduit à une tendance à la baisse de la croissance du chiffre d'affaires. Ensuite, l'EBITDA, ou bénéfice avant intérêts, impôts, dépréciation et amortissement, et le bénéfice avant intérêts et impôts, montrent tous deux une tendance à la hausse, mais ils sont toujours négatifs.

Ensuite, les flux de trésorerie disponibles sont passés de positifs à négatifs en 2019. Les flux de trésorerie disponibles augmenteraient pour la projection, mais ils sont toujours négatifs. Un free cash flow négatif indique une incapacité à générer suffisamment de liquidités pour soutenir l'activité, c'est donc un autre risque potentiel pour Air France.

Sur la base des flux de trésorerie, la VAN de la période explicite est de - 7,226 milliards d'euros.

Enfin, la projection du prix de l'action devient néfaste sur la base de la croissance perpétuelle (-10,9) ou du multiple de sortie (-2,5). Cela sera différent du prix réaliste de l'action, et le Covid 19 en 2019 et 2020 a également eu un impact significatif sur le résultat. Il s'agit néanmoins d'un risque potentiel pour les actionnaires et les investisseurs, qui peuvent donc se montrer plus prudents lorsqu'ils investissent ou continuent à détenir des actions.

4. Comparaison des multiples d'évaluation :

• EV/Chiffre d'affaires (LTM) : Un ratio VE/Chiffre d'affaires élevé signifie souvent que l'entreprise est surévaluée. D'après le graphique, nous pouvons conclure qu'Air France est dans la moyenne de ses concurrents. Récemment, il a montré une tendance à la hausse, ce qui est un mauvais signe, mais dans l'ensemble, il a diminué depuis le début de l'année 2021.

• EV/EBITDA(LTM) :

Source Investopedia

En règle générale, les analystes et les investisseurs considèrent qu'une valeur EV/EBITDA inférieure à 10 est saine et supérieure à la moyenne. En décembre 2021, la valeur moyenne de l'EV/EBITDA pour le S&P 500 était de 17,12. Au premier trimestre 2022, il est de 8,7x, ce qui est une valeur saine pour les investisseurs, et dans l'ensemble, nous pouvons conclure qu'Air France a une valeur EV/EBITDA relativement faible.

• Prix/bénéfice :

Source Investopedia

• Un ratio C/B inférieur suggère que les investisseurs pensent que la croissance des bénéfices pourrait ralentir à l'avenir. Nous pouvons observer une tendance à la baisse après 2020, et le ratio C/B est de 6,9x.

5. Performance du premier trimestre 2022 :

Par rapport au premier trimestre de 2021, l'EBITDA du premier trimestre de 2022 est passé de négatif à positif. Le résultat net a augmenté d'environ 62,8%. De plus, les ventes importantes du premier trimestre ont généré un flux de trésorerie libre opérationnel ajusté positif, réduisant la dette nette de 550 millions d'euros.

Étude du marché cible

1. Clients cibles de l'entreprise :

a). Chemin et destinations :

• Au niveau national, le réseau d'Air France s'articule autour des principaux hubs de Paris-Charles de Gaulle (CDG) et d'Amsterdam-Schiphol (AMS). Les principaux hubs disposent d'une solide part de passagers locaux, d'une forte pénétration de clients fidèles à Air France, d'une position concurrentielle en termes de coûts et de marges solides.
• A l'international, Air France propose 175 destinations internationales dans 93 pays (y compris les départements et territoires d'outre-mer) sur 6 continents.

Source airfranceklm.com

b). Prix du billet :

• Air France cible les passagers de la classe moyenne et de la classe supérieure qui recherchent une expérience aérienne de luxe et de confort. Parallèlement, elle propose également une cabine de base pour attirer les clients des compagnies à bas prix, telles que Joon et Air France Hop.

c). Voyageurs fréquents :

• Air France a lancé un programme de fidélisation appelé Flying Blue à l'intention des voyageurs fréquents. Flying Blue compte aujourd'hui 17 millions de membres dans le monde, qui ont accès à de nombreuses récompenses et avantages, et peuvent accumuler et dépenser des miles auprès d'une large sélection de partenaires aériens, commerciaux et financiers.

2. Comment acquièrent-ils des clients ciblés ?

Stratégie marketing et marketing mix d'Air France (4P : Product, Price, Place, Promotion)

a). Stratégie de produit :

• En ce qui concerne les produits et services à bord, la compagnie propose quatre types de services dans le cadre de son marketing mix : Premiere, Business, Premium Economy et Economy.
• Air France dispose de salons Le Salon pour ses passagers privilégiés, offrant des services variés. Les services à bord fournis par Air France sont considérés comme les meilleurs de leur catégorie et de haute qualité en termes de menu et de divertissement. En outre, Air France propose des services au sol tels que le stationnement, les boutiques hors taxes, la manutention des bagages et des services au comptoir d'embarquement et de réservation des billets.

b). Stratégie de fixation des prix :

• Air France propose des tarifs en classe économique, premium économique, business et premium.
• Air France propose des billets à des prix plus bas que ses concurrents et offre de meilleurs services en conséquence.

c). Stratégie de placement :

• Air France propose des vols vers plus de 160 destinations internationales et plus de 30 destinations en France.
• Grâce à son alliance SkyTeam par le biais de joint-ventures, de nouvelles routes et des accords de partage de codes sont développés.
• Les billets d'avion à réserver auprès d'Air France sont disponibles hors ligne et en ligne. Il existe des réservations directes pour Air France aux comptoirs ou indirectement par l'intermédiaire d'agents de voyage et de tour-opérateurs ou par téléphone.

d). Stratégie de promotion et de publicité :

• L'entreprise utilise la publicité directe de la marque à travers des médias comme les journaux, les magazines et la télévision.
• Dans le cadre de sa promotion, Air France propose aux passagers des offres parmi les plus avantageuses en termes de prix sur différentes destinations.
• Pour fidéliser ses passagers, la compagnie a mis en place le programme Flying Blue, un programme de fidélité dans lequel des points sont attribués en fonction des kilomètres parcourus.

3. Quels types de marketing l'entreprise utilise-t-elle pour accroître la reconnaissance de sa marque ?

a). Publicité

Air France a adopté un slogan en mars 2014 : " Air France, la France est dans l'air ". Il dépeint une France ouverte et internationale, en mettant en avant les valeurs universelles positives associées au pays : l'art de vivre, l'esprit français unique, les marques de luxe, les chefs étoilés qui ont un public en France et à l'étranger.

Le 8 mars 2015, dans la continuité de la campagne lancée en mars 2014, Air France a lancé son nouveau film publicitaire " La France est dans l'air " en France et dans cinq autres pays (États-Unis, Brésil, Japon, Chine et Italie). Ce spot publicitaire a été diffusé sur les chaînes de télévision, dans les cinémas, via les canaux numériques, et sur les réseaux sociaux. Il exprime l'ouverture de la compagnie sur le monde et sa fierté de proposer un voyage à la française unique en son genre ? avec élégance, inventivité et humour. Il met en scène le meilleur de la France : une France positive, accueillante et inspirante, qui rayonne dans le monde entier. Quelques semaines après son lancement, le nouveau film publicitaire d'Air France avait été vu plus de 8 millions de fois sur YouTube.

b). Alliances commerciales avec d'autres compagnies aériennes

• SkyTeam

En tant que membre de l'alliance mondiale SkyTeam, Air France relie son réseau aux réseaux de lignes des autres compagnies membres, ce qui permet d'augmenter le trafic de correspondance tout en offrant un service client amélioré grâce au partage de codes réciproque et à la participation à des programmes de fidélisation, à l'accès aux salons d'aéroport et aux opérations de fret.

• Joint Venture

Air France, KLM, Delta et Virgin Atlantic ont conclu un partenariat de coentreprise. Ce partenariat permet aux clients de bénéficier d'horaires de vol plus pratiques et d'un objectif commun visant à garantir une expérience de voyage fluide et cohérente, quelle que soit la compagnie aérienne empruntée. Le partenariat permet également de réserver des vols sur n'importe lequel des quatre transporteurs par le biais de leurs applications mobiles, de leurs sites web ou de leurs agences de voyage respectifs. Les clients bénéficieront d'un service primé, de produits haut de gamme en cabine, de nourriture, de boissons et de divertissements gratuits à bord des sièges sur tous les vols transatlantiques.

À partir du 13 février, les membres du programme de fidélisation pourront gagner et utiliser des miles ou bénéficier d'avantages Elite pour des vols sur n'importe quel vol des quatre compagnies aériennes dans le monde, qu'il s'agisse d'un voyage transatlantique, d'une escale en Europe ou d'un voyage intérieur aux États-Unis, offrant ainsi davantage de possibilités de passer d'un niveau de fidélisation à un autre et d'atteindre rapidement un statut supérieur. Les membres éligibles du programme de fidélité Elite peuvent bénéficier d'un embarquement prioritaire et se détendre dans plus de 100 salons d'aéroport lors de leurs voyages internationaux.

c). Durabilité environnementale

En 2019, pour réduire son empreinte environnementale, Air France s'est fixé comme objectif de remplacer 80% de plastiques à usage unique par des alternatives durables d'ici 2025 tout en respectant les contraintes réglementaires et sanitaires imposées aux compagnies aériennes. Leur nouvelle mission est de produire 30% d'émissions par passager/km de moins en 2030 qu'en 2019.

Source airfranceklm.com

Le groupe Air France-KLM a réduit son empreinte sonore de près de 40% au cours des années 2000, alors que le nombre de mouvements d'avions a augmenté de 18% sur la période (hors années Covid).

d). Engagement communautaire

Air France œuvre en faveur de l'enfance défavorisée par l'intermédiaire de sa Fondation d'entreprise. Depuis sa création en 1992, la Fondation a facilité la réalisation de 1 520 projets en faveur d'enfants en difficulté et d'enfants malades, parrainés principalement par des salariés d'Air France. En 2019, la Fondation a soutenu 63 projets à travers 32 pays au profit de 155 000 enfants.

En 2020, la Fondation Air France a adapté ses projets tout en poursuivant son objectif premier : soutenir les enfants. La Fondation finance des projets éducatifs contribuant à l'émergence de nouveaux comportements et à une meilleure compréhension des enjeux climatiques, ainsi que des projets de formation et de sensibilisation aux pratiques durables respectueuses des ressources naturelles. Les projets de longue date sur l'éducation des enfants malades, handicapés et vulnérables sont poursuivis et incluent désormais les questions environnementales.

En cette année particulièrement difficile, la Fondation Air France a également soutenu six projets directement liés à la crise sociale et sanitaire tout en proposant aux salariés d'Air France de s'engager. En 2020, la Fondation Air France est intervenue dans 36 projets et 18 pays auprès de 110 000 bénéficiaires. Le réseau des Amis de la Fondation Air France mobilise plus de 4 800 salariés autour d'initiatives de bénévolat, de partage de compétences et de dons.

Positionnement de la marque

L'expérience unique du voyage à bord et l'attention portée à chaque étape du voyage par Air France KLM l'ont effectivement distinguée des autres compagnies aériennes en Europe.

1. Qualité du service et de l'équipement :

• Air France est certifiée compagnie aérienne 4 étoiles pour la qualité de ses produits à l'aéroport et à bord, ainsi que pour le service du personnel. L'évaluation du produit comprend les sièges, les équipements, la nourriture et les boissons, l'IFE, la propreté, etc., et l'évaluation du service concerne à la fois le personnel de cabine et le personnel au sol.

Source Apex

• Le 8 juin 2022, lors de la cérémonie des Passenger Choice Awards de l'APEX 2022, Air France a remporté le prix du " Meilleur divertissement en Europe ". Ce prix récompense la qualité et la diversité des divertissements proposés à bord de ses vols long-courriers.
• Le 22 octobre 2021, lors de la 28e cérémonie des World Travel Awards à Londres, Air France a reçu le prix de la meilleure compagnie aérienne européenne pour sa cabine de classe affaires.
• Lors des TheDesignAir Awards, Air France a remporté le prix du meilleur nouveau salon d'aéroport 2021 pour son salon du terminal 2F de l'aéroport Paris-Charles de Gaulle, créé en collaboration avec l'agence de design Jouin Manku.

2. Satisfaction de la clientèle :

• Le 8 mars 2022, Air France a reçu le premier prix des Customer Relations Awards® dans la catégorie Transport pour la 7ème année consécutive. Organisé par BearingPoint et Kantar, ce classement reflète véritablement la voix des clients français.
• Sur la base de l'enquête menée par BearingPoint et Kantar :

a). 93% des clients ont l'intention de choisir Air France pour un prochain voyage, soit plus de 8 points de plus que le score moyen de la catégorie Transport et 6 points de plus que le score moyen tous secteurs confondus.

b). 88% des clients considèrent qu'Air France est exemplaire dans la façon dont le personnel sert les clients, soit plus de 14 points de plus que le score moyen de la catégorie Transports et 7 points de plus que le score moyen tous secteurs confondus.

c). 89% des clients considèrent que le personnel prend plaisir à servir les clients, soit plus de 13 points de plus que le score moyen de la catégorie Transports et 8 points de plus que le score moyen tous secteurs confondus.

Analyse SWOT

Points forts

1. Valeur et reconnaissance de la marque et fidélisation des clients

     a). Air France- KLM possède des marques bien établies - KLM et Air France.

1. KLM a été créée en 1919 et est la plus ancienne compagnie aérienne du monde encore en activité.
2. Air France a été créée en 1933 et a aujourd'hui 88 ans.

b). Les plates-formes CDG et AMS d'Air France-KLM figurent parmi les cinq premiers aéroports européens.

c). Programme de fidélisation - Flying Blue

1. Conçu pour les membres premium et les grands voyageurs
2. Un nombre croissant de membres

iii. Utiliser les miles pour acheter des billets de récompense, des sièges supérieurs ou les dépenser dans des commerces non aériens.

2. Alliances stratégiques par le biais de coentreprises

a). L'alliance SkyTeam

b). Coentreprises avec Delta et Virgin Atlantic

Améliorer l'accès aux marchés internationaux et nationaux ; améliorer la coordination des ventes et du marketing communs, la colocation des installations aéroportuaires et d'autres accords de coopération commerciale.

3. Servir différents segments de marché

a). Air France fournit trois grands domaines de services : le transport de passagers, le transport de marchandises et la maintenance des avions.

b). Les compagnies à coût complet proposent la première classe, la classe affaires, l'économie supérieure et l'économie.

c). Air France-KLM possède des filiales de compagnies aériennes qui opèrent sur les segments à bas prix des marchés européens, à savoir HOP, Transavia et JOON airlines.

4. Des bases financières solides

Air France-KLM a réalisé un chiffre d'affaires de 14 milliards d'euros en 2021. La grande majorité de ce chiffre d'affaires provient des services de transport de passagers. La compagnie aérienne a transporté 44,7 millions de passagers en 2021. Par rapport à 2020, Air France-KLM a recueilli environ 3 milliards d'euros de recettes totales.

5. Une expérience client supérieure

Le 8 mars 2022, Air France a reçu le premier prix des Customer Relations Awards® dans la catégorie Transport pour la 7ème année consécutive. Organisé par BearingPoint et Kantar, ce classement reflète véritablement la voix des clients français.

Faiblesses

1. L'image de marque des compagnies aériennes à bas prix

Il est évident que la stratégie de marque des compagnies aériennes à bas prix d'Air France-KLM est médiocre. Transavia, HOP ! et JOON sont de nouvelles compagnies et ne sont pas bien reconnues par la clientèle.

2. Dépendance à l'égard du marché intérieur

Alors que le marché national retrouve rapidement son niveau d'avant la pandémie, la demande internationale reste à la traîne. Cela pourrait entraver l'expansion mondiale d'Air France.

3, Coût élevé du remplacement des experts existants

Peu d'employés sont responsables de la base de connaissances d'Air France KLM ; il sera extrêmement difficile de les remplacer dans les conditions actuelles.

Opportunités

1. Joint Venture

La joint venture mérite d'être explorée pour Air France. Air France pourrait développer ses lignes intérieures et internationales (Asie) et répondre à davantage de demandes.

2. Changements dans le comportement des consommateurs après Covid-19

Le comportement des consommateurs a changé dans le secteur aérien en raison des restrictions Covid-19. Certains de ces comportements se maintiendront lorsque les choses reviendront à la normale. Air France KLM peut profiter des changements de comportement des consommateurs pour construire un modèle économique plus efficace.

Menaces

1. Une forte concurrence

La compagnie aérienne doit faire face à une concurrence intense de la part des compagnies aériennes à bas prix et à la diminution des préférences des clients pour le train et d'autres formes de transport comme le covoiturage.

Air France est également confrontée au problème de l'augmentation de nouveaux concurrents. Rien qu'en 2020, plus de 1,5 million de nouvelles demandes d'affaires seront déposées aux États-Unis. Cela peut entraîner une concurrence accrue pour Air France KLM dans le secteur des compagnies aériennes et avoir un impact sur les résultats de l'organisation.

La technologie se démocratisant, les barrières à l'entrée du secteur aérien s'abaissent. Cela peut représenter pour Air France KLM des menaces concurrentielles plus importantes dans un avenir proche ou moyen. Deuxièmement, cela exercera également une pression à la baisse sur les prix dans l'ensemble du secteur des compagnies aériennes.

2. Méfiance à l'égard des institutions et menace croissante d'actions en justice

Comme les règlements et les lois de l'OMC sont difficiles à appliquer sur les différents marchés. Les procédures légales sont devenues un processus coûteux et de longue haleine. Cela peut conduire à une diminution des investissements d'Air France KLM sur les marchés émergents et donc à un ralentissement de la croissance.

Fusions et acquisitions