Investigación de inversiones Análisis Gestión de riesgos Air France

Visión general de la empresa

• La Compagnie Générale Transaérienne fue la primera compañía de transporte aéreo de Francia en 1909.
• Las primeras compañías aéreas de pasajeros aparecieron a finales de la Primera Guerra Mundial. Las respaldaron principalmente banqueros de capital privado en asociación con fabricantes de aviones.
• Pierre-Georges Latecoere lanzó Les Lignes Latécoère en 1918 para transportar correo.
• Se crearon otras aerolíneas individuales para distintos fines y destinos.
• Entre 1923 y 1933, las líneas aéreas se quintuplicaron.
• Cuando se produjo la crisis financiera a principios de los años 30, las compañías aéreas se unieron en una sola corporación y se convirtieron en Air France.
• El crecimiento de Air France fue fulgurante, pero se vio interrumpido por la Segunda Guerra Mundial.
• Después de la Segunda Guerra Mundial, Air France, de propiedad privada, se convirtió en una empresa pública estatal.
• Beppo de Massimifundador de una de las compañías aéreas que componen Air France, reunió a 5 compañías distintas para respaldar a la recién creada Air France, al tiempo que Didier Daurat fue Director de Operaciones
• Los fundadores ya no participan activamente en la empresa.

Fundadores y Consejo de Administración                

ANNE MARIE COUDERC

• Licenciado en Derecho Privado y titular del Certificado de Aptitud Profesional de Abogado francés (Certificat d'aptitude à la Profession d'Avocat).
• Comenzó su carrera en 1972 como abogada en el Colegio de Abogados de París.
• Entre 1979 y 1982, fue Director Jurídico de la división industrial de Hachette.
• Diferentes funciones directivas en el Grupo Lagardère de 1982 a 1995

BENJAMIN SMITH

• pasó 20 años en Air Canada, donde ocupó los cargos de Presidente de Aerolíneas y Director de Operaciones
• En 1990, empezó a trabajar a tiempo parcial como agente de atención al cliente en Air Ontario.
• En 1992, creó su propia agencia de viajes para empresas, que dirigió con éxito durante ocho años.
• En 1999, también trabajó como consultor para Air Canada antes de incorporarse a la aerolínea en 2002.
• Llegó a ser Vicepresidente de Planificación de Redes antes de incorporarse al equipo de dirección ejecutiva de Air Canada en 2007 como Vicepresidente Ejecutivo y Director Comercial.
• 2014, nombrado Director de Operaciones de Air Canada
• 2018, nombrado director general de Air France y unos meses después se incorporó al consejo de administración.

ANNE RIGAIL (DIRECTORA GENERAL)

• Diplomado de la escuela de comercio Mines Paris Tech
• En 1996, fue nombrada Directora del Servicio de Atención al Cliente de Air France en París-Orly
• En 1999, fue nombrada Jefa de Conexiones de Pasajeros y Equipajes en París-CDG.
• 2005, fue ascendida a jefa de operaciones y
• 2009, se convirtió en Vicepresidente del centro de París-Charles de Gaulle.
• 2013, se incorporó al Comité Ejecutivo de Air France como EVP de servicios a bordo, a cargo de la tripulación de cabina.
• Enero de 2017, nombrada vicepresidenta ejecutiva de Experiencia del Cliente.
• Diciembre de 2018, director general de Air France

GAEL AMAUDRY (Director Representante del personal)

• Se incorporó a Air France en 1988 tras 15 años en la división de carga, 10 años en TI y 5 años en RRHH.

ALEXANDRE BOISSY (Representante permanente de Air France-KLM, Director ejecutivo)

• licenciado por la Escuela Nacional de Puentes y Caminos
• Se incorporó a Air France en 1999, donde ocupó los cargos de consultor, gerente y Director de Investigación Operativa.
• Director de Investigación de Operaciones de Air France-KLM de 2014 a 2016. En 2016, fue nombrado Jefe de Gabinete del CEO de Air France-KLM y Secretario del Comité Ejecutivo del Grupo.
• Septiembre de 2018, ha sido Secretario General Adjunto y Jefe de Gabinete del CEO de Air France-KLM, y SVP Comunicación, estudios de clientes y estrategia de marca del Grupo.

PIETER BOOTSMA

• licenciado por la Universidad de Twente y doctor en Ingeniería Empresarial y Ciencias de la Gestión
• Más de 25 años de experiencia en el sector de las aerolíneas comerciales
• En 2014, fue nombrado EVP de Estrategia Comercial Air France-KLM.
• Pieter Bootsma fue miembro del consejo de Airline Tariff Publishing Company (Washington, EE.UU.) de 2004 a 2009 y miembro del Comité Ejecutivo de KLM de 2011 a 2013
• Desde 2013, es Presidente del Consejo de Administración de Transavia France y miembro del Comité Ejecutivo de Air France-KLM.

VERONIQUE DAMON (Directora Representante del personal)

• Licenciada en Gestión y Economía Aplicada por la Universidad París IX Dauphine y antigua alumna de la Escuela Nacional de Aviación Civil (EPL). Posee una licencia de piloto de transporte de línea aérea (ATPL).

FRANCESCA ESCERY (Consejera independiente)

• Licenciado en Ciencias Políticas y Relaciones Internacionales por la Universidad de Ginebra, posee un MBA por la Harvard Business School.
• Consejero independiente en los consejos de F&C Investment Trust plc, Marshall Motor Holdings plc y CT Automotive plc.
• McKinsey & Co, Inc, Pepsico, Inc de 1991 a 1994, Thomas Cook Group (Reino Unido) en 1994 como Director de Marketing de Thomas Cook Promotions, y después
• Director de Marketing y Ventas de Going Places Leisure Travel Ltd.
• De 2001 a 2007, fue Directora General de la división internacional de STA Travel en Londres.
• Director General de Cheapflights Media UK en 2007
• Director de Desarrollo Empresarial del Grupo de 2009 a 2011.

SILVIA GONZALES

• Máster en administración social y económica con opción en administración de empresas privadas
• Se incorporó al Grupo Air France como agente de servicio en Montpellier en mayo de 1999. Luego pasó a ser jefa antes de ser nombrada directora de operaciones en 2021.
• Tras haber sido delegada de personal, miembro electo del comité de empresa, consejera de los trabajadores y negociadora de convenios de empresa, y formadora sindical, fue vicesecretaria general del sindicato CFDT en el Grupo Air France.

FABRICE HURET (Directora Representante del personal)

• Diplomatura tecnológica en técnicas de marketing y licenciatura en recursos humanos
• Empezaron como auxiliares de vuelo.

CATHERINE JUDE (Directora Ejecutiva)

• Ingeniero de aviación civil, licenciado por la Escuela Politécnica y la Escuela Nacional de Aviación Civil, y Master en Ingeniería del Transporte por la Universidad de Berkeley (California).

DJIBRIL KOITA

• Contable y comerciante, Djibril KOITA trabajó en varias filiales del grupo Air France (SERVAIR y ACNA) como jefe de equipo en suministros de aeronaves.
• Actualmente es instructor de movimientos de aeronaves y relevos de seguridad en vuelo.

BRUNO METTLING (Consejero independiente)

• Diplomado del Instituto de Ciencias Políticas IEP de París y de la Facultad de Derecho de Aix en Provence
• Fundador y presidente de Topics, consultora en estrategia de transformación interna
• Comenzó su carrera en el departamento presupuestario del Ministerio de Hacienda, así como en muchos otros ministerios después de
• 1995, Interventor y Vicepresidente adjunto de Finanzas del grupo La Poste
• Banque Fédérale des Banques Populaires, donde fue nombrado Director General Adjunto.
• Presidente y Consejero Delegado de Orange en África y Oriente Medio, posteriormente ascendido a Presidente

URSULA SAINT-LEGER

• Licenciado en Historia por la Universidad de la Sorbona de París
• Directora de RRHH, Comunicación y RC de la empresa belga Aliaxis
• Vicepresidenta Senior de Recursos Humanos de la empresa estadounidense AptarGroup, miembro del Comité Ejecutivo y Presidenta de la sede europea

VINCENT SALLES (Director Representante del personal)

• Certificado de formación profesional (CAP) en mecánica de automóviles
• Certificado de formación profesional en mecánica de estructuras aeronáuticas
• Cosecretario General del sindicato CGT de Air France

BERNARD SPITZ

• Licenciado por el IEP de París (instituto de ciencias políticas), la escuela de negocios ESSEC y la ENA.
• Miembro del Gabinete del Primer Ministro Michel Rocard (Asesor) y del Secretario de Estado de Planificación Lionel Stoleru (Director de Gabinete)
• Director del grupo Canal + encargado de estrategia y desarrollo digital
• Director de Estrategia de Vivendi Universal
• Presidente del Polo Internacional y Europeo

FLORENCIA VERZELEN

• Diplomado de la Escuela Politécnica (especialidad Economía y Finanzas) y de la Escuela de Minas
• Vicepresidente Ejecutivo de Soluciones Industriales, Marketing, Asuntos Globales y Comunicación Dassault Systemes
• VP para el Plan de Rendimiento
• Director Adjunto de Engie Europa, responsable de Operaciones, Desarrollo de Negocio e Innovación, y Director General de Engie Rusia

Equipo ejecutivo

Posicionamiento del producto

• Con la vuelta a la normalidad, Air France ha lanzado un nuevo programa llamado "Nuevo Horizonte".
• En colaboración con Boston Consulting Group (BCG), el objetivo de Air France es alcanzar el umbral de rentabilidad en el segundo o tercer trimestre de 2022
• También se trabaja para reducir las emisiones de CO2. El objetivo es reducir 30% emisiones pasajeros/km para 2030

5 prioridades para reducir las emisiones de CO2

• Renovación de la flota en los aviones A220, A320 y Airbus 350. Se trata de la nueva generación de aviones que ahorran combustible, reducen las emisiones de CO2 en 25% y tienen 33% menos de huella acústica.
• Incorporar más combustible de aviación sostenible (SAF) en los vuelos. Actualmente, 1%, 10% para 2030 y 60% para 2050.
• Técnicas de eco-pilotaje: La IA se guía para encontrar la ruta más eficiente. El rodaje sólo utiliza un motor siempre que es posible. Descenso continuo en colaboración con el control del tráfico aéreo para reservar combustible.
• Para reducir la huella de carbono, se prefieren los productos locales en las salas VIP y los aviones.
• Trabajar con los operadores ferroviarios nacionales franceses para ofrecer un transporte con bajas emisiones de carbono en los viajes de corta distancia.

Los 4 pilares de las estrategias de RSE

• Medio ambiente: Reducir nuestra huella medioambiental mejorando nuestras operaciones, innovando en la cadena de suministro y movilizando a nuestro personal y al sector.
• Experiencia del cliente: Integrar la sostenibilidad en toda la cadena de valor para ofrecer a nuestros clientes productos y servicios sostenibles e innovadores.
• Recursos humanos responsables: Mantener una política social responsable y fomentar el desarrollo personal para garantizar la motivación y el empuje de nuestros empleados.
• Desarrollo local: Crear valor económico y social, a través de nuestra red, en centros y destinos.

Análisis de la competencia a nivel mundial

Competidores de Air France a escala mundial. Se dirigen a las mismas clases y categorías de clientes en términos de precios (tamaño de la flota de Air France: 212).

A continuación figuran las 3 primeras compañías aéreas de cada una de las respectivas regiones

Asia

• Singapore airlines (152)
• ANA (214)
• Japan Airlines (279)

Europa:

• Lufthansa (285)
• British Airways (253)
• KLM (comprada por AF) 

EE.UU.

• Delta (877)
• Jetblue (285)
• Suroeste (735)

Investigación sobre estados financieros

La moneda de presentación utilizada en los estados financieros del Grupo es el euro, que también es la moneda funcional de Air France-KLM.

Balance:

• Grandes cambios:

1. Efectivo y equivalentes de efectivo: De 2019 a 2021, son 3.715 millones de euros, 6.423 millones de euros (aumentaron alrededor de 72,89%) y 6.658 millones de euros. Tuvo un aumento considerable en 2020, lo que significa un gran aumento de la liquidez.
2. Capital emitido: De 2019 a 2021, 429 millones de euros, 429 millones de euros y 643 millones de euros (un aumento de unos 214 millones de euros). El 6 de abril de 2021, la Comisión Europea decidió autorizar la operación de 4.000 millones de euros realizada por el Estado francés para recapitalizar Air France y Air France-KLM. La ampliación de capital dio lugar a la emisión de 213.999.999 nuevas acciones (las "Nuevas Acciones") a un precio por acción de 4,84 euros. El capital social de la Compañía aumentó a 642.634.034 euros dividido en 642.634.034 acciones de 1 euro de valor nominal cada una.

• Liquidez: 
  • Valoración de las tenencias de efectivo 2006-2022

La OPV de Air France se lanzó en 2004. Recogí datos sobre la valoración de la tenencia de efectivo desde 2006 hasta 2022. La tendencia del ahorro total de efectivo aumentó, lo que representa una liquidez creciente para Air France. En los últimos años, se produjo un descenso en 2018 y un aumento significativo (alrededor de 50,77%) en 2020. La tenencia total de efectivo para el primer trimestre de 2022 es de 10.760 millones de euros. Es el valor de tenencia de efectivo más alto de los últimos años, lo que significa una gran liquidez en 2022. Aísla a las empresas del riesgo en los mercados financieros, garantizando la capacidad de financiar proyectos críticos y competir estratégicamente en su mercado de productos.

• • Ratio de corriente

El ratio corriente de 2019-2021 es de 0,68, 0,84 y 0,91. Aunque los porcentajes son todos negativos, las deudas de la empresa que vencen en un año o menos son más significativas que sus activos. Pero la tendencia de Air France es positiva, lo que podría indicar mejores cobros, una rotación de inventario más rápida o que la empresa ha sido capaz de pagar la deuda.

• Capitalización:

Fuente Investopedia

La capitalización total de Air France disminuyó de 2019 a 2020 (4.250 millones de euros- 2.190 millones de euros), pero aumentó gradualmente después del comienzo de 2021. El 31 de marzo, la capitalización total era de 2.630 millones de euros, la deuda de 16.200 millones de euros y los fondos propios de -4.220 millones de euros. A continuación, el ratio D/E de 2019 a 2022 es de 4,91, -3,43, -4,21 y -3,84. Después de 2019, el ratio D/E cambia de positivo a negativo porque la empresa tiene fondos propios negativos. Pero los fondos propios negativos siguen siendo un riesgo para los inversores porque significan que el pasivo de una empresa supera a su activo. Antes de 2020, los fondos propios eran positivos, por lo que concluyo que probablemente se vieron afectados por COVID-19. La recuperación de COVID-19 comenzó en la segunda mitad de 2021 y continúa hasta 2022.

2. Cuenta de resultados:

• Grandes cambios:

1. Ingresos: De 2019 a 2021, 27.189 millones de euros, 11.088 millones de euros (disminuyeron unos 59,22%) y 14.315 millones de euros.
2. EBITDA (beneficios antes de intereses, impuestos, depreciaciones y amortizaciones): De 2019 a 2021, es de 4.128 millones de euros, -1.689 millones de euros (disminuyó unos 140,92%) y 745 millones de euros.
3. Ingresos netos: De 2019 a 2021, son 290 millones de euros, -7.078 millones de euros (disminuyeron unos 2540,69%) y -3.292 millones de euros.

Los ingresos, los ingresos netos y el margen de beneficio disminuyeron significativamente entre 2019 y 2020, pero aumentaron gradualmente después de 2020. El margen de beneficio en 2021 es negativo 23%

Fuente macrotrends

1. Beneficio por acción: De 2019 a 2021, es de 0,64 euros, -16,56 euros(disminuyó unos 2687,5%), y -5,95 euros. Un BPA negativo indica que la empresa está perdiendo dinero o gastando más de lo que ingresa, y es un riesgo potencial.

3. Estado de flujos de tesorería: 

• Grandes cambios:

1. Flujo de caja neto de las actividades de explotación: De 2019 a 2021, 3.895 millones de euros, -2.826 millones de euros y 1.534 millones de euros.
2. Flujo de caja neto utilizado en actividades de inversión: De 2019 a 2021, es de -3.318 millones de euros, -1.583 millones de euros y -1.239 millones de euros. El flujo de caja negativo procedente de las inversiones podría deberse a que la empresa está invirtiendo en su crecimiento futuro, ya que la dirección está invirtiendo en activos a largo plazo.
3. Flujo de caja neto de las actividades de financiación: De 2019 a 2021, es de -447 millones de euros, 7.147 millones de euros y -77 millones de euros. Tuvo un enorme aumento de 2019 a 2020 y una disminución considerable.

1. Flujo de caja libre operativo: De 2019 a 2021, es de 623 millones de euros, -? y 231 millones de euros.

• Análisis del punto de equilibrio: 

Fuente Investopedia

En cuanto al capital circulante, aunque hay un aumento a partir de 2019. Ha sido negativo desde 2018. El capital circulante negativo representa que el pasivo corriente de una empresa supera su activo existente, por lo que el capital circulante negativo es un riesgo potencial para Air France.

En cuanto a los ingresos y gastos de explotación, se observa que antes de 2020 los ingresos eran superiores a los gastos. Sin embargo, después del comienzo de 2020, los gastos son superiores a los ingresos, y tanto los ingresos como los gastos muestran una tendencia decreciente. A 31 de marzo de 2022, los ingresos de explotación ascendían a 14.315 euros y los gastos de explotación a 16.847 euros. Por lo tanto, otro riesgo potencial para Air Franc es que los ingresos no puedan cubrir los gastos.

Proyecciones del modelo de flujo de caja descontado:

Fuente Investopedia

La proyección del flujo de caja descontado preveía los cinco años siguientes basándose en los datos históricos de los últimos cinco años.

En primer lugar, en cuanto a los ingresos, la tasa de crecimiento para el año siguiente es la media de los últimos 5 años, que es de -6,2%, lo que lleva a una tendencia decreciente del crecimiento de los ingresos. A continuación, el EBITDA, o beneficio antes de intereses, impuestos, depreciaciones y amortizaciones, y el beneficio antes de intereses e impuestos, muestran ambos una tendencia creciente, pero siguen siendo negativos.

Entonces, el flujo de caja libre pasó de positivo a negativo en 2019. El flujo de caja libre aumentaría para la proyección, pero siguen siendo negativos. El flujo de caja libre negativo indica una incapacidad para generar suficiente efectivo para mantener el negocio, por lo que es otro riesgo potencial para Air France.

Basándose en los flujos de caja, el VAN del periodo explícito es de -7.226 millones de euros.

Por último, la proyección del precio de las acciones se vuelve perjudicial basándose en el crecimiento perpetuo (-10,9) o el múltiplo de salida (-2,5). Esto será diferente del precio realista de las acciones, y el Covid 19 en 2019 y 2020 también impactó significativamente en el resultado. Aún así, es un riesgo potencial para los accionistas e inversores, por lo que pueden ser más cautelosos a la hora de invertir o seguir manteniendo acciones.

4. Comparación de múltiplos de valoración:

• EV/Ventas (LTM): Un ratio EV/Ventas alto suele significar que la empresa está sobrevalorada. A partir del gráfico, podemos concluir que Air France está en la media de sus competidores. Recientemente, ha mostrado un patrón creciente, lo que es una mala señal, pero en general, ha disminuido desde principios de 2021.

• EV/EBITDA(LTM):

Fuente Investopedia

Como pauta general, los analistas e inversores suelen interpretar que un valor EV/EBITDA inferior a 10 es saludable y superior a la media. A diciembre de 2021, la media EV/EBITDA del S&P 500 era de 17,12. En el primer trimestre de 2022, es de 8,7x, que es un valor saludable para los inversores, y en general podemos concluir que Air France tiene un EV/EBITDA relativamente bajo.

• Precio/Beneficios:

Fuente Investopedia

• Un PER más bajo sugiere que los inversores creen que el crecimiento de los beneficios puede ralentizarse en el futuro. Podemos ver una tendencia decreciente después de 2020, y el PER es de 6,9x.

5. 2022 Resultados del primer trimestre:

En comparación con el primer trimestre de 2021, el EBITDA del primer trimestre de 2022 pasó de negativo a positivo. El Beneficio Neto aumentó en unos 62,8%. Asimismo, Las fuertes ventas del primer trimestre generaron un flujo de caja libre operativo ajustado positivo, reduciendo la Deuda Neta en 550 millones de euros.

Investigación del mercado objetivo

1. Clientes objetivo de la empresa:

a). Trayectoria y destinos:

• En Francia, la red de Air France se articula en torno a los "hubs" de París-Charles de Gaulle (CDG) y Ámsterdam-Schiphol (AMS). Los hubs principales cuentan con una sólida cuota de pasajeros locales, una elevada penetración de clientes fieles a Air France, una posición competitiva en costes y márgenes sólidos.
• A escala internacional, Air France tiene 175 destinos internacionales en 93 países (incluidos los departamentos y territorios de ultramar de Francia) repartidos en 6 continentes.

Fuente airfranceklm.com

b). Precio del billete:

• Air France se dirige a los pasajeros de clase media y alta que buscan una experiencia aérea de lujo y confort. Al mismo tiempo, también ofrece una cabina básica para atraer a clientes de compañías de bajo coste, como Joon y Air France Hop.

c). Viajeros frecuentes:

• Air France introdujo un programa de fidelidad llamado Flying Blue para viajeros frecuentes. Flying Blue cuenta ahora con 17 millones de afiliados en todo el mundo, que tienen acceso a numerosos premios y ventajas, y pueden acumular y gastar millas con una amplia selección de compañías aéreas, minoristas y socios financieros.

2. ¿Cómo adquieren los clientes objetivo?

Estrategia de marketing y marketing mix de Air France (4P: Producto, Precio, Plaza, Promoción)

a). Estrategia de producto:

• En cuanto a sus productos y servicios a bordo, ofrece cuatro tipos de servicios: Premiere, Business, Premium Economy y Economy.
• Air France pone a disposición de sus pasajeros privilegiados las salas VIP Le Salon, que ofrecen servicios variados. Los servicios a bordo ofrecidos por Air France se consideran los mejores de su clase y de alta calidad en términos de menú y entretenimiento. Además, Air France ofrece servicios en tierra como aparcamiento, compras libres de impuestos, gestión de equipajes y servicios en el mostrador de atención al cliente para embarcar y reservar billetes.

b). Estrategia de precios:

• Air France ofrece precios en economy, premium economy, business y premium.
• Air France tiene billetes más baratos que sus competidores y ofrece mejores servicios en consecuencia.

c). Estrategia de lugar:

• Air France ofrece vuelos a más de 160 destinos internacionales y a más de 30 destinos en Francia.
• Con su alianza SkyTeam a través de empresas conjuntas, se están desarrollando nuevas rutas y acuerdos de código compartido.
• Los billetes de avión para reservar a través de Air France están disponibles fuera de línea y en línea. Hay reservas directas para Air France a través de mostradores o indirectas a través de agencias de viajes y operadores turísticos o por teléfono.

d). Estrategia de promoción y publicidad:

• La empresa utiliza la publicidad directa de la marca a través de medios como noticias, revistas y televisión.
• Air France ofrece a los pasajeros algunas de las mejores ofertas en términos de precios a diferentes destinos como parte de su promoción.
• Para retener a los pasajeros, la aerolínea cuenta con el plan Flying Blue, el programa de viajero frecuente en el que se dan puntos en función de las millas recorridas.

3. ¿Qué tipos de marketing realiza la empresa para aumentar el reconocimiento de su marca?

a). Publicidad

Air France adoptó un eslogan en marzo de 2014: Air France, Francia está en el aire". El eslogan presenta a Francia como un país abierto e internacional, y destaca los valores positivos universales asociados al país: el arte de vivir, el espíritu único francés, las marcas de lujo y los chefs con estrellas Michelin que cuentan con seguidores tanto en Francia como en el extranjero.

El 8 de marzo de 2015, como continuación de la campaña lanzada en marzo de 2014, Air France lanzó su nueva película publicitaria "France is in the Air" en Francia y en otros cinco países (Estados Unidos, Brasil, Japón, China e Italia). Este anuncio publicitario se emitió en canales de televisión, cines, canales digitales y redes sociales. Expresa la apertura de la compañía al mundo y su orgullo por ofrecer un viaje único a la francesa... con elegancia, ingenio y humor. Representa lo mejor de Francia: una Francia positiva, acogedora e inspiradora, una luz que brilla en todo el mundo. Pocas semanas después de su lanzamiento, la nueva película publicitaria de Air France había sido vista más de 8 millones de veces en YouTube.

b). Alianzas comerciales con otras compañías aéreas

• SkyTeam

Como miembro de la alianza mundial de compañías aéreas SkyTeam, Air France enlaza su red con las redes de rutas de las demás compañías aéreas miembros, lo que le brinda la oportunidad de aumentar el tráfico de conexión, al tiempo que ofrece un mejor servicio al cliente gracias al código compartido recíproco y la participación en programas de fidelidad, el acceso a las salas VIP de los aeropuertos y las operaciones de carga.

• Empresa conjunta

Air France, KLM, Delta y Virgin Atlantic forman una empresa conjunta. Esta asociación ofrece a los clientes unos horarios de vuelo más cómodos y el objetivo común de garantizar una experiencia de viaje fluida y uniforme, sea cual sea la aerolínea con la que vuelen. La asociación también permite reservar vuelos en cualquiera de las cuatro aerolíneas a través de sus respectivas aplicaciones móviles, sitios web o agencias de viajes. Los clientes disfrutarán de un servicio galardonado, productos de cabina premium de primer nivel y comida, bebida y entretenimiento a bordo gratuito en todos los vuelos transatlánticos.

La mejora de las ventajas para los clientes a partir del 13 de febrero significa que los miembros del programa de fidelización podrán acumular y utilizar millas o disfrutar de ventajas de élite para vuelos en cualquiera de las cuatro aerolíneas que operan en todo el mundo, incluido un viaje transatlántico, saltos intraeuropeos o un viaje nacional por EE.UU., lo que ofrece más oportunidades para ascender por los niveles de fidelización y alcanzar un estatus superior rápidamente. Los socios del programa de fidelización Elite que cumplan los requisitos pueden disfrutar de embarque prioritario y relajarse en más de 100 salas VIP de aeropuertos cuando viajen al extranjero.

c). Sostenibilidad medioambiental

En 2019, para reducir su huella medioambiental, Air France se ha fijado el objetivo de sustituir 80% de plásticos de un solo uso por alternativas sostenibles de aquí a 2025, respetando al mismo tiempo las obligaciones reglamentarias y sanitarias impuestas a las compañías aéreas. Su nueva misión es producir 30% menos de emisiones por pasajero/km en 2030 que en 2019.

Fuente airfranceklm.com

El grupo Air France-KLM redujo su huella sonora en casi 40% durante la década de 2000, mientras que el número de movimientos de aeronaves aumentó en 18% durante ese periodo (excluidos los años Covid).

d). Compromiso de la Comunidad

Air France trabaja en favor de los niños desfavorecidos a través de su Fundación Corporativa. Desde su creación en 1992, la Fundación ha facilitado la realización de 1.520 proyectos para niños con dificultades y niños enfermos, apadrinados principalmente por empleados de Air France. En 2019, la Fundación apoyó 63 proyectos en 32 países para beneficiar a 155.000 niños.

En 2020, la Fundación Air France adaptó sus proyectos sin dejar de perseguir su objetivo principal: apoyar a los niños. La Fundación financia proyectos educativos que contribuyen a fomentar nuevos comportamientos y una mayor comprensión de las cuestiones climáticas, así como proyectos de formación y sensibilización sobre prácticas sostenibles respetuosas con los recursos naturales. Los proyectos de educación para niños enfermos, discapacitados y vulnerables, que se llevan a cabo desde hace tiempo, continúan e incluyen ahora cuestiones medioambientales.

En este año especialmente difícil, la Fundación Air France también apoyó seis proyectos directamente relacionados con la crisis social y sanitaria, ofreciendo al mismo tiempo a los empleados de Air France la oportunidad de participar. En 2020, la Fundación Air France intervino en 36 proyectos y 18 países con 110.000 beneficiarios. La red de Amigos de la Fundación Air France moviliza a más de 4.800 empleados en torno a iniciativas de voluntariado, intercambio de competencias y donaciones.

Posicionamiento de la marca

La experiencia única del viaje a bordo y una actitud atenta en cada etapa del trayecto que proporcionó Air France KLM la han distinguido eficazmente del resto de compañías aéreas de Europa.

1. Calidad de servicio y equipamiento:

• Air France está certificada como línea aérea de 4 estrellas por la calidad de sus productos y servicios a bordo y en el aeropuerto. La calificación del producto incluye asientos, comodidades, comida y bebida, IFE, limpieza, etc., y la calificación del servicio se refiere tanto al personal de cabina como al de tierra.

Fuente Apex

• El 8 de junio de 2022, en la ceremonia de entrega de los APEX Passenger Choice Awards 2022, Air France obtuvo el premio "Mejor entretenimiento de Europa". Este premio reconoce la calidad y la diversidad del entretenimiento ofrecido a bordo de sus vuelos de larga distancia.
• El 22 de octubre de 2021, en la 28ª ceremonia de los World Travel Awards celebrada en Londres, Air France recibió el premio a la mejor compañía aérea europea por su cabina de clase preferente.
• En los premios TheDesignAir Awards, Air France ganó el premio a la mejor nueva sala VIP de aeropuerto 2021 por su sala VIP de la terminal 2F del aeropuerto de París-Charles de Gaulle, creada en colaboración con la agencia de diseño Jouin Manku.

2. Satisfacción del cliente:

• El 8 de marzo de 2022, Air France recibió por séptimo año consecutivo el primer premio de los Customer Relations Awards® en la categoría Transporte. Organizada por BearingPoint y Kantar, esta clasificación refleja fielmente la voz de los clientes franceses.
• Según la encuesta realizada por BearingPoint y Kantar:

a). 93% de los clientes tienen la intención de elegir Air France para un próximo viaje, más de 8 puntos por encima de la nota media de la categoría Transporte y 6 puntos por encima de la nota media del conjunto de los sectores.

b). 88% de los clientes consideran que Air France es ejemplar en la forma en que el personal atiende a los clientes, más de 14 puntos por encima de la puntuación media de la categoría Transporte y 7 puntos por encima de la puntuación media de todos los sectores combinados.

c). 89% de los clientes consideran que el personal se complace en atender a los clientes, más de 13 puntos por encima de la puntuación media de la categoría Transporte y 8 puntos por encima de la puntuación media de todos los sectores juntos.

Análisis DAFO

Puntos fuertes

1. Valor y reconocimiento de la marca y fidelidad del cliente

     a). Air France- KLM posee marcas bien establecidas: KLM y Air France.

1. KLM comenzó su andadura en 1919 y es la compañía aérea más antigua del mundo que sigue operando.
2. Creada en 1933, Air France cumple 88 años.

b). Los hubs CDG y AMS de Air France-KLM figuran entre los cinco primeros aeropuertos europeos.

c). Programa de fidelidad - Flying Blue

1. Diseñado para socios premium y viajeros frecuentes
2. Afiliación creciente

iii. Utilizar las millas para comprar billetes de premio, mejorar la categoría de los asientos o gastarlas en negocios ajenos a la compañía aérea.

2. Alianzas estratégicas mediante empresas conjuntas

a). Alianza SkyTeam

b). Empresas conjuntas con Delta y Virgin Atlantic

Mejorar el acceso a los mercados internacionales y nacionales; mejorar la coordinación conjunta de ventas y marketing, la ubicación conjunta de instalaciones aeroportuarias y otros acuerdos de cooperación comercial.

3. Diferentes segmentos de mercado

a). Air France presta servicios en tres ámbitos principales: transporte de pasajeros, transporte de carga y mantenimiento de aeronaves.

b). Las aerolíneas de coste completo ofrecen Primera Clase, Clase Business, Turista Premium y Turista.

c). Air France-KLM tiene compañías aéreas filiales que operan en los segmentos de bajo coste en los mercados europeos, a saber, HOP, Transavia y JOON airlines.

4. Sólidos cimientos financieros

Air France-KLM generó unos ingresos de 14.000 millones de euros en 2021. La gran mayoría de los ingresos procedieron de los servicios de transporte de pasajeros. La aerolínea transportó 44,7 millones de pasajeros en 2021. En comparación con 2020, Air France-KLM recaudó unos 3.000 millones de euros en ingresos totales.

5. Experiencia superior del cliente

El 8 de marzo de 2022, Air France recibió por séptimo año consecutivo el primer premio de los Customer Relations Awards® en la categoría Transporte. Organizada por BearingPoint y Kantar, esta clasificación refleja fielmente la voz de los clientes franceses.

Puntos débiles

1. La marca de las aerolíneas de bajo coste

La estrategia de marca de las compañías de bajo coste de Air France-KLM es deficiente. Transavia, HOP! y JOON son compañías nuevas y no son bien reconocidas por la clientela.

2. Dependencia del mercado nacional

Mientras que el mercado nacional se recupera rápidamente al nivel anterior a la pandemia, la demanda internacional sigue rezagada. Esto podría obstaculizar la expansión mundial de Air France.

3, Alto coste de sustitución de los expertos existentes

Pocos empleados son responsables de la base de conocimientos de Air France KLM; sustituirlos será extremadamente difícil en las condiciones actuales.

Oportunidades

1. Empresa conjunta

Merece la pena que Air France explore la empresa conjunta. Air France podría ampliar sus rutas nacionales e internacionales (Asia) y satisfacer una mayor demanda.

2. Cambios en el comportamiento de los consumidores tras Covid-19

El comportamiento del consumidor ha cambiado en el sector aéreo debido a las restricciones de Covid-19. Parte de este comportamiento se mantendrá una vez que las cosas vuelvan a la normalidad. Air France KLM puede aprovechar los cambios de comportamiento de los consumidores para construir un modelo de negocio más eficiente.

Amenazas

1. Fuerte competencia

La aerolínea se enfrenta a la intensa competencia de las aerolíneas LCC y a la disminución de las preferencias de los clientes por viajar en tren y otras formas de transporte como el coche compartido.

Air France también se enfrenta al problema del aumento de nuevos competidores. Sólo en 2020 habrá más de 1,5 millones de nuevas solicitudes de negocios en Estados Unidos. Esto puede suponer una mayor competencia para Air France KLM en el sector de las aerolíneas y repercutir en los resultados de la organización.

A medida que la tecnología se democratiza, las barreras de entrada al sector aéreo se reducen. Esto puede plantear a Air France KLM amenazas competitivas más importantes en un futuro próximo o a medio plazo. En segundo lugar, también ejercerá una presión a la baja sobre los precios en todo el sector aéreo.

2. Desconfianza en las instituciones y creciente amenaza de acciones legales

Los reglamentos y leyes de la OMC son difíciles de aplicar en diversos mercados. Los procedimientos legales se han convertido en un proceso largo y costoso. Esto puede dar lugar a que Air France KLM invierta menos en los mercados emergentes, con la consiguiente ralentización del crecimiento.

Fusiones y adquisiciones