Investigación de inversiones Análisis Gestión de riesgos Delta Airlines

Visión general de la empresa

Sede central: Atlanta, GA

Número de empleados: 83,000 (12/31/2021)

Tamaño de la flota: 847 (657 propiedad +82 arrendamiento financiero +108 arrendamiento operativo 12/31/2021)

Salidas: 4000+ diarios (31/12/2021)

Fundador e historia

Fundador: Collett Everman Woolman

Huff Daland Dusters se fundó en Macon, GA, y se trasladó a Monroe, LA, unos meses más tarde. Los 18 aviones de Huff Daland constituían la flota privada más destacada del mundo, y prestaba servicio en las zonas sur y oeste de Estados Unidos. En 1928, Woolman e inversores locales compraron los activos de Huff Daland Dusters, y la nueva compañía se constituyó como Delta Air Service. El servicio de pasajeros comenzó en 1929, pero en 1930 se suspendió por falta de un contrato de correo aéreo. En 1934, Delta consiguió un contrato de correo aéreo y reanudó el servicio.

Consejo de Administración

Edward H. Bastian (Director General): En su anterior cargo de Presidente, Ed se centró en dirigir las funciones comerciales e internacionales de Delta y en reforzar la base financiera de la compañía a través de la innovación, la reducción de la deuda, el crecimiento de los ingresos y el refuerzo de la red global de la aerolínea.

Francis S. Blake: El Sr. Blake es el presidente no ejecutivo del Consejo de Administración de Delta y anteriormente ocupó el cargo de director principal del Consejo de Administración de Delta desde mayo de 2016 hasta octubre de 2016.

Ashton B. Carter: El Secretario Carter es Director del Centro Belfer de Ciencia y Asuntos Internacionales de la Escuela de Gobierno John F. Kennedy de la Universidad de Harvard e Investigador de Innovación en el MIT.

Greg Creed: ¡El Sr. Creed fue consejero delegado de Yum! Brands, Inc, operador global de restaurantes de servicio rápido, desde enero de 2015 hasta su jubilación en diciembre de 2019. ¡También fue miembro del Consejo de Administración de Yum! Brands desde noviembre de 2014 hasta mayo de 2020.

David G. DeWalt: El Sr. DeWalt es el Fundador y Director Gerente de NightDragon Security AllegisCyber Capital. El Sr. DeWalt es también el Presidente de NightDragon Acquisition Corp, una empresa de adquisición de propósito especial formada para completar una combinación de negocios en el sector de la ciberseguridad, la seguridad, la seguridad y el sector privado.

William Easter: El Sr. Easter fue Presidente y Consejero Delegado de DCP Midstream, LLC (anteriormente Duke Energy Field Services, LLC) desde 2004 hasta su jubilación en 2008.

Leslie D. Hale: La Sra. Hale es presidenta y consejera delegada de RLJ Lodging Trust, un fondo de inversión inmobiliaria en alojamiento que cotiza en bolsa, desde agosto de 2018.

Christopher A. Hazleton: El Sr. Hazleton es piloto de Delta y capitán del avión Airbus 321.

Michael P. Huerta: El Sr. Huerta trabaja actualmente como consultor de la industria del transporte, actuando como asesor principal de Macquarie Capital.

Jeanne P. Jackson: La Sra. Jackson se jubiló como asesora estratégica sénior del director general de NIKE, Inc. a partir de agosto de 2017.

George N. Mattson: El Sr. Mattson es inversor privado en empresas públicas y privadas y fue cofundador y copresidente de NextGen Acquisition Corp. y NextGen Acquisition Corp. II, ambas empresas de adquisiciones especiales antes de sus fusiones en 2021 con Xos, Inc. y Virgin Orbit Holdings, respectivamente.

Sergio Rial: El Sr. Rial es Presidente no ejecutivo del Consejo de Banco Santander (Brasil), filial de Banco Santander. También es Presidente del Consejo de Vibra Energia SA, una empresa energética brasileña, y Vicepresidente del Consejo de BRF S.A., una empresa mundial de procesamiento de alimentos con sede en Brasil.

David S. Taylor: El Sr. Taylor es Presidente Ejecutivo del Consejo de Administración de The Procter & Gamble Company.

Kathy Waller: La Sra. Waller es Directora Ejecutiva del Comité de Atlanta para el Progreso.

Equipo ejecutivo

 

Edward H. Bastian (Director General): En su anterior cargo de Presidente, Ed se centró en dirigir las funciones comerciales e internacionales de Delta y en reforzar la base financiera de la compañía a través de la innovación, la reducción de la deuda, el crecimiento de los ingresos y el refuerzo de la red global de la aerolínea.

Glen Hauenstein (Presidente): Anteriormente, Glen fue Vicepresidente Ejecutivo y Director de Ingresos. Como Presidente, Glen supervisa un equipo responsable de la red de Delta, la gestión de ingresos, la venta de reservas, la atención al cliente, el compromiso del cliente y las estrategias de fidelización.

Allison Ausband (Vicepresidenta Ejecutiva y Directora de Experiencia del Cliente): Anteriormente ocupó el cargo de Vicepresidenta Senior ? In-Flight Service de Delta Air Lines, donde dirigió un equipo de 24.000 auxiliares de vuelo y personal de supervisión y apoyo en todo el mundo, así como la experiencia y el funcionamiento global de Delta en materia de alimentos y bebidas a bordo.

Alain Bellemare (Presidente - Internacional): Alain Bellemare se incorporó a Delta Air Lines en 2021 como Presidente - Internacional, dirigiendo la cartera de inversiones internacionales y trabajando estrechamente con los socios en su recuperación de la pandemia.

Peter Carter (Vicepresidente Ejecutivo, Director Jurídico y Secretario Corporativo): Como Director Jurídico, Peter supervisa los grupos de asuntos jurídicos, normativos, de cumplimiento y gubernamentales de Delta en todo el mundo y forma parte del Comité de Liderazgo de Delta. Peter se centra en garantizar la libertad de Delta para operar, proteger la marca Delta y defender los intereses de Delta ante los responsables políticos de todo el mundo.

Gary Chase (Vicepresidente primero de Desarrollo Empresarial y Planificación Financiera): Gary y el equipo de Estrategia Corporativa son responsables de desarrollar y ejecutar los planes e iniciativas a largo plazo necesarios para que Delta alcance sus objetivos estratégicos y financieros. Gary también dirige One Delta, un programa de transformación de la empresa cuyo objetivo es aumentar la eficiencia estructural en más de 1.400 millones de euros para 2020. 

Dan Janki (Vicepresidente Ejecutivo y Director Financiero): Dan dirige la organización de Finanzas de Delta, que incluye la elaboración de informes financieros, la organización de controladores, la auditoría corporativa, la planificación financiera, las relaciones con los inversores, la tesorería, la cadena de suministro de flotas y TechOps, la gestión del combustible, incluida nuestra refinería, la gestión de la cadena de suministro y la estrategia corporativa.

John Laughter (Vicepresidente Ejecutivo y Jefe de Operaciones): Dirige los equipos responsables de las operaciones líderes del sector, seguras y fiables en todo el mundo, con la supervisión de Seguridad Corporativa, Seguridad y Cumplimiento; Recursos de la Tripulación; Operaciones de Vuelo; Análisis y Rendimiento de las Operaciones; Centro de Operaciones y Clientes; Aerolíneas Filiales; y Operaciones Técnicas, incluido el Grupo de Servicios TechOps de Delta (DTSG).

Tim Mapes (Vicepresidente Senior y Director de Marketing y Comunicaciones): Es responsable de la estrategia y coordinación de las comunicaciones internas y externas de Delta y de la labor de sostenibilidad de la aerolínea mundial.

Rahul Samant (Vicepresidente Ejecutivo y Director de Información):  Su trabajo para fortalecer la infraestructura de TI de Delta, al tiempo que lidera la transformación digital de Delta, respalda el enfoque líder en la industria de la aerolínea para armar a los empleados con herramientas basadas en la información para interactuar de manera más significativa con los clientes.

Steve Sear ( Vicepresidente Ejecutivo de Ventas y Distribución Mundial): Steve Sear es Vicepresidente Ejecutivo de Ventas Globales y Distribución de Delta Air Lines, y dirige los equipos que supervisan las relaciones con los clientes en todo el mundo y los programas con empresas, compañías de gestión de viajes, socios de distribución y proveedores de logística de carga.

Joanne Smith (Vicepresidenta Ejecutiva y Directora de Personal): Es responsable de preservar la cultura única de la aerolínea de compromiso positivo con sus más de 80.000 empleados, supervisando la gestión y el desarrollo del talento, la contratación, la prestación de servicios de RR.HH., la diversidad y la inclusión, las políticas y los programas de RR.HH.

Henry Ting (Vicepresidente primero y Director de Sanidad): El Dr. Ting lidera Delta en la reimaginación de nuestro enfoque de la salud y el bienestar, utilizando nuevas tecnologías, inteligencia artificial, análisis avanzados y asociaciones innovadoras.  

Posicionamiento del producto

Pasajeros: Seguir apostando por los productos premium y la segmentación de la clientela 

Confianza en el segmento de clientes más sensible a los precios:

1.     Prima: un tercio de los ingresos por pasajero
2.     Delta Uno
3.     Delta Premium Select
4.     Primera clase
5.     Delta Confort +
6.     Básico: la mitad de los ingresos por pasajeros
7.     Cabina principal
8.      Economía básica

Los clientes pueden adquirir servicios adicionales según sus necesidades.

Carga: 

1.     SkyTeam Cargo
2.     Aumentó la demanda y la capacidad durante la pandemia, y la tendencia continúa.

Análisis DAFO

Puntos fuertes:

1.    Gran tamaño de la flota y alto porcentaje de propiedad
2.    Mayor capacidad y menores impuestos
3.    Valor y reconocimiento de la marca y fidelidad del cliente
4.    Transportista heredado
5.   Mejor aerolínea estadounidense de 2021 según la WST, nº 1 en la encuesta anual Business Travel News Airline Survey.
6.  Factor de finalización de 99,4%, con 88% de vuelos nacionales que llegan a tiempo.
7.  95% de los aviones de línea principal están equipados con pantallas en los respaldos de los asientos
8. Cooperación con American Express
9. Aumente los flujos de ingresos y fomente la fidelidad de los clientes.
10. Programa SkyMiles 
11. Diseñado para socios premium y viajeros frecuentes
12. Afiliación creciente
13. Vender millas a empresas no aéreas y a otras compañías aéreas
14.  aumento de los ingresos por primas y flujos de caja más resistentes
15. Una recuperación más rápida de la capacidad tras la pandemia permite a Delta aumentar su control de los recursos y mercados en los centros costeros
16.  Alianzas estratégicas mediante empresas conjuntas
17.  SkyTeam
18.  Conexión Delta
19.    Simplificación y sustitución de la flota
20.    Reducción de los costes futuros de mantenimiento y combustible 
21.    Mejor experiencia de viaje para los clientes (aumento de los asientos premium)
22.    Sólidos cimientos financieros
23.    Monroe Energía y MRO
24.    Medida de reducción de costes al adquirir aviones usados

Debilidades:

1. Dependencia del mercado nacional
2. Aunque el mercado nacional se está recuperando rápidamente hasta el nivel anterior a la pandemia, la demanda internacional sigue rezagada. Esto podría obstaculizar la expansión mundial de Delta.
3. Finanzas
4. Una cantidad significativa de obligaciones fijas existentes

Oportunidades:

1.  Ampliación de MRO para dar servicio a otras aerolíneas
2.  Aunque actualmente MRO presta servicios a varias aerolíneas, Delta podría seguir ampliando sus servicios para aumentar y diversificar sus fuentes de ingresos.
3.   Mediante alianzas estratégicas y la compra de aviones, Delta podría ampliar sus rutas nacionales e internacionales (Asia) y satisfacer una mayor demanda.

 Amenazas:

1.  COVID-19
2.  Restricciones de viaje
3.  Viajeros desanimados
4.  Cambio permanente: trabajo desde casa, plataformas de reuniones virtuales
5.  Posible disminución de la liquidez
6.  Los resultados negativos de los socios
7.  Menor rendimiento de la inversión
8.  Reputación
9.  Situaciones económicas y políticas
10.   Precios del petróleo
11.  Normativa gubernamental
12.  Rutas
13.  Tasas e impuestos aeroportuarios

Delta Airlines Fondo de comercio y otros activos intangibles (Millones de USD)

United Airlines Fondo de comercio y otros activos intangibles: 7319, en descenso desde 2010

American Airlines Fondo de comercio y otros activos intangibles: 6061, en descenso desde 2015

Análisis de la competencia a nivel mundial

1. EE.UU. 

1. Asia

1. UE

Fuente: mergr.com  

Comparación de mercados

• EE.UU.

Tamaño de la flota: Delta 990; AA 1432, UA 134, southwest 722

• Los grandes gastos de combustible en relación con los gastos de explotación indican la escala de las flotas, la innovación tecnológica y la eficiencia de las rutas de vuelo.

• Ingresos similares generados por las millas de los pasajeros con la aerolínea United 

• Buenos resultados en Rev Pasajero Millas y gasto de combustible, lo que se traduce en mejores resultados que otros en EBIT

• El equivalente en efectivo de Delta es 55% y 38% inferior al de AA y UA, lo que limita su potencial de fusiones y adquisiciones en comparación con estas dos aerolíneas.

Mercado asiático 

• El gasto de combustible % del gasto total es el menor entre las 3 principales aerolíneas asiáticas, mientras que el importe de los gastos de combustible es, de media, 1,5 veces superior a la media de las 3 principales aerolíneas en la época no pandémica.
• La discrepancia entre el gasto en combustible y el porcentaje de gasto en combustible puede deberse al bajo coste de la mano de obra en los países en desarrollo.

• Los ingresos por pasajero Miles son aproximadamente 1,44 veces superiores a la media de las 3 principales aerolíneas en la era no pandémica. 
• El precio de los billetes de avión en EE.UU. es superior al del mercado asiático 

• El EBIT es 4 veces superior al de otras 3 aerolíneas principales antes y durante la pandemia. En 2021, la pérdida se reducirá y se espera que siga reduciéndose

• China Southern, el mayor tenedor de efectivo del mercado asiático, en 2022, multiplicará por 2,5 su efectivo en manos

Mercado europeo

• Mayor gasto en combustible: escala y tecnología, precio de las materias primas 

• 3,3 veces el EBIT de las otras 3 aerolíneas en la era prepandémica. Las pérdidas se reducen rápidamente al mismo nivel que las otras 3 aerolíneas.

Fuente yahoo finance 

• El efectivo en caja es el mismo que el de Air France y 1,5 veces el de las otras 2 aerolíneas

Análisis cuantitativo

Investigación 10K

Mayor riesgo interanual

Cuando había un riesgo mencionado por primera vez, era el riesgo clave; cuando no había ningún riesgo clave, el combustible era el riesgo clave; y cuando ni siquiera el combustible era un riesgo, la operación era el riesgo clave. Algunos de estos riesgos clave eran globales y afectaban a múltiples categorías.

Nivel de riesgo y factores interanuales 

Fuente Investopedia 

• Los riesgos mencionados por la dirección en los informes financieros se resumieron en 6 categorías.
• El combustible, como principal gasto de explotación, figura por separado, junto con las limitaciones financieras, que pueden cuantificarse.
• Los problemas y accidentes de los empleados incluyen todos los riesgos sorpresa. 
• Las interrupciones de las operaciones y las normativas gubernamentales se refieren a riesgos estratégicos. 

Requisitos de capitalización

Tenencia de efectivo YOY

Fuente Investopedia 

• Desde el comienzo de la pandemia, Delta ha mantenido una mayor cantidad de efectivo.
• En comparación, entre 2019 y 2020, Delta tuvo 2,7 veces más efectivo, y el valor de la propiedad y el equipo disminuyó un 15,2%

Estructura de capital y ratio D/E

• La pandemia mundial aumentó la deuda de Delta. La principal sección afectada fueron los beneficios no distribuidos, que se refieren a los beneficios de una empresa, y la relación entre deuda y fondos propios aumentó enormemente. 
• El sector del transporte aéreo suele tener un ratio D/E más alto, de unas 5-6 veces para 2021, pero Delta incluso tenía un ratio D/E relativamente más alto que sus competidores. Al mismo tiempo, sus tenencias de efectivo están disminuyendo, lo que supone un riesgo. 

Fuente Investopedia 

Factor de carga de equilibrio (BLF)

Fuente Investopedia 

• En el sector del transporte aéreo, el análisis del umbral de rentabilidad se centra en el factor de carga, es decir, el porcentaje medio de plazas que deben llenarse en un vuelo medio con la tarifa media vigente para que los ingresos por pasajero cubran los gastos de explotación. 
• La función del factor de carga de equilibrio (BLF) es CASM/PMY; se utilizaron funciones de tendencia para proyectar los datos correspondientes a 2022. Con esta función, el BLF es de 1,22, lo cual es imposible.
• Delta también tiene ingresos por carga y otros recursos; los demás ingresos deben restarse de los gastos de explotación para minimizar los gastos de explotación que deben cubrir los ingresos por pasajeros. 
• Tras los ajustes, el BLF es de 0,85, lo que es probable que consiga con la recuperación económica, pero el BLF aumenta de trimestre en trimestre.
• En comparación con 2019, el mejor año, el factor crítico para un menor riesgo es el menor gasto o, en contradicción, unos ingresos mucho mayores.  

Proyección de flujo de caja

Flujo de caja antes y después de Covid

Durante la pandemia, Delta tuvo pérdidas de explotación; la fuente de su capital era la deuda, especialmente la deuda a largo plazo.

Como empresa del sector del transporte aéreo más perjudicada por Covid, Delta gastó parte de su efectivo en inversiones y utilizó el rescate como fuente de capital.

El flujo de caja neto de las actividades de explotación es suficiente para cubrir la inversión en equipos antes de la pandemia. En 2020, el flujo de caja operativo fue en gran medida negativo e incapaz de cubrir la inversión en equipos debido a la pandemia, y se recuperó para cubrir el coste de los equipos en 2021. Durante la pandemia, la inversión en equipos se redujo a una cuarta parte y se recuperó hasta el 0,66 del nivel anterior a la pandemia. 

Las ventas de la inversión se mantienen en torno a los 500 a 800 millones, y las compras estaban limitadas por debajo de los 220 millones antes de la pandemia. Ambas métricas se disparan en torno a 10x y 7x en y después de la pandemia.

La salida de inversiones aumenta al haber más dinero en el mercado en 2020 y retrocederá al reducirse la oferta monetaria. 

Múltiplos de valoración media del sector

Fuente yahoofinance 

Análisis del precio de las acciones

Precio de las acciones desde la salida a bolsa

OPV en la bolsa de NY el 03 de mayo de 2007, con un precio de $20/acción. Las acciones de la empresa cotizaban antes del 3 de mayo de 2007. La empresa canceló o retiró de la bolsa todas las acciones en circulación en los mercados originales y volvió a cotizar en la bolsa de Nueva York.

El 1 de junio de 2007, la capitalización bursátil era de 4.741 millones de dólares, con 240 millones de acciones en circulación, y el precio de las acciones cerró a 19,7 dólares/acción. La capitalización bursátil fluctuó y aumentó hasta uno de los máximos de 11.488 millones de dólares el 31/3/200 con 787,388 millones de acciones en circulación. Alcanzó una capitalización bursátil de 40.131 millones de dólares el 31/1/2018 con 706,91 millones de acciones en circulación.

Análisis del índice

El NYSE Arca Global Airline Index (?AXGAL? o ?Índice?) es un índice ponderado por partes iguales de dólares modificado diseñado para medir la rentabilidad de las compañías aéreas internacionales de alta capitalización y liquidez. El Índice sigue la evolución de los precios de una selección de acciones de mercados locales o ADR de las principales aerolíneas estadounidenses y extranjeras. El Índice se estableció con un valor de referencia de 1000,00 el 27 de noviembre de 2006. Los valores del Índice son publicados por NYSE Euronext Inc ("Proveedor del Índice"), y el valor del Índice se publica cada 15 segundos a través de la Red B de la Asociación de Cintas Consolidadas con el símbolo "AXGAL".

Estudio de mercado

Investigación del mercado objetivo

Clientes objetivo de la empresa

Trayectoria y destinos:

• A nivel nacional, la red de Delta se centra en los centros principales de Atlanta, Minneapolis-St. Paul, Detroit y Salt Lake City. Los hubs principales cuentan con una fuerte cuota de pasajeros locales, una elevada penetración de clientes fieles a Delta, una posición competitiva en costes y márgenes sólidos. Los hubs costeros de Boston, Los Ángeles, Nueva York-LaGuardia, Nueva York-JFK y Seattle proporcionan una fuerte presencia en mercados de grandes ingresos y permiten el crecimiento de productos premium y servicios internacionales.

• A nivel internacional, Delta cuenta con importantes centros de operaciones y presencia en los mercados de Ámsterdam, Londres-Heathrow, Ciudad de México, París-Charles de Gaulle y Seúl-Incheon. Durante la pandemia, Delta continúa sirviendo a los mercados transatlántico, transpacífico y latinoamericano directamente y a través de empresas conjuntas con aerolíneas globales asociadas. En 2021, Delta restableció aproximadamente 50% de capacidad en los mercados internacionales y se espera que en 2023 recupere totalmente los niveles de 2019.

En función de la asequibilidad:

En términos de asequibilidad, Delta se dirige a pasajeros de clase media a alta con una renta familiar media de $100.000+, mientras que también ofrece la cabina básica para atraer a clientes de compañías de bajo coste, como Frontier y Spirit.

Viajeros frecuentes:

Delta introdujo un programa de fidelidad llamado SkyMiles para viajeros frecuentes. El programa de fidelidad SkyMiles permite a los clientes acumular millas" volando en Delta, Delta Connection y otras aerolíneas participantes en el programa de fidelidad. Los clientes también pueden ganar millas a través de empresas participantes, como compañías de tarjetas de crédito, hoteles, agencias de alquiler de coches y empresas de viajes compartidos que compran millas a Delta. El contrato más importante de venta de millas está relacionado con la tarjeta de crédito de marca compartida de Delta con American Express.

¿Cómo adquieren las empresas objetivo?

El 14 de abril de 2008, bajo la amenaza del aumento de los precios del combustible y creyendo que la fusión supondría un enorme ahorro de costes, Delta Air Lines y Northwest Airlines anunciaron que se fusionarían para crear la mayor aerolínea del mundo bajo el nombre de Delta. 

Como resultado de la Fusión, cada acción ordinaria de Northwest en circulación o emitible en virtud del Plan de Reorganización de Northwest se convirtió en el derecho a recibir 1,25 acciones ordinarias de Delta. Delta esperaba emitir un total de 339 millones de acciones ordinarias de Delta, o aproximadamente 41% de la suma de las acciones ordinarias de Delta. A 31 de diciembre de 2010, Delta había emitido 338 millones de acciones ordinarias de Delta en relación con la Fusión. 

Partidas relacionadas con la fusión se refieren a los costes asociados a la integración de las operaciones de Northwest en Delta, incluidos los costes relacionados con la tecnología de la información, la reubicación y formación de empleados y el cambio de marca de aviones y estaciones. 

En 2008, Delta registró 1.200 millones de PTLM principalmente en cargos no monetarios relacionados con la fusión por la emisión o devengo de participaciones de los empleados en relación con la fusión y 1.114 millones de PTLM en gastos de reestructuración y otros relacionados con programas voluntarios de reducción de plantilla. 

Durante 2009, Delta registró un cargo de $288 millones principalmente por partidas relacionadas con la fusión y un cargo de $119 millones en relación con programas de reducción de plantilla.

Durante 2010, Delta registró un cargo de $268 millones principalmente por partidas relacionadas con la fusión y $182 millones en cargos por deterioro de activos relacionados con la iniciativa de reducir sustancialmente nuestros aviones de 50 plazas y los aviones de carga dedicados retirados. 

¿Qué tipos de marketing realiza la empresa para aumentar el reconocimiento de su marca?

•  Gastos de publicidad

En los últimos tres años, el gasto anual en publicidad de Delta bajó del nivel prepandémico de $288 millones en 2019 a $119 millones en 2020 y luego subió a $198 millones en 2021. 

En el primer trimestre de 2022, el gasto total en publicidad televisiva nacional de viajes ascendió a $351,5 millones, con Delta Air Lines ocupando el primer puesto en gasto en publicidad televisiva de viajes de este año, con un récord de $70,4 millones, según la empresa estadounidense de análisis televisivo iSpot.tv. 

• Alianzas comerciales con otras aerolíneas

• Acuerdos de empresa conjunta. 

Delta ha puesto en marcha tres acuerdos separados de joint venture con compañías aéreas extranjeras. El acuerdo incluye el reparto de ingresos, beneficios y pérdidas generados por las partes en las rutas de la empresa conjunta, marketing y ventas conjuntos, gestión coordinada de precios e ingresos, planificación de redes y horarios y otras actividades coordinadas con respecto a las operaciones de las partes en las rutas de la empresa conjunta.

• Una empresa conjunta con Air France, KLM y Virgin Atlantic sobre el flujo de tráfico transatlántico.
• Una empresa conjunta con Aeroméxico para los flujos de tráfico transfronterizo entre EE.UU. y México.
• Una empresa conjunta con Korean Air para los flujos de tráfico entre Estados Unidos y determinados países de Asia.
• Alianza estratégica con LATAM.

En mayo de 2020, Delta firmó un acuerdo de empresa conjunta transamericana con LATAM que combina las redes de rutas altamente complementarias de Delta entre Norteamérica y Sudamérica para ofrecer a los clientes una experiencia de viaje fluida y una conectividad líder en el sector.

• Mejora de los acuerdos comerciales con China Eastern.

Delta tiene acuerdos estratégicos conjuntos de marketing y cooperación comercial que cubren los flujos de tráfico entre China y EE.UU., lo que incluye códigos compartidos recíprocos, participación en programas de fidelización, acceso a salas VIP en aeropuertos y cooperación en ventas conjuntas.

• SkyTeam

Como miembro de la alianza mundial de aerolíneas SkyTeam, Delta enlaza su red con las redes de rutas de las demás aerolíneas miembros, lo que proporciona oportunidades para aumentar el tráfico de conexión al tiempo que ofrece un mejor servicio al cliente a través del código compartido recíproco y la participación en programas de fidelidad, el acceso a las salas VIP de los aeropuertos y las operaciones de carga.

• Sostenibilidad medioambiental

Delta aumenta el reconocimiento de su marca gracias a su compromiso con la sostenibilidad. La empresa tiene previsto invertir $1.000 millones para conseguir la neutralidad de carbono de las aerolíneas hasta finales de 2030 y ha establecido el objetivo de sustituir 10% del consumo de combustible de aviación por combustible de aviación sostenible para finales de 2030.

Delta se centra en construir su flota para que tenga una vida útil lo más larga y sostenible posible para aprovechar al máximo los recursos del planeta. En 2020, Delta retiró más de 200 aviones y los sustituyó por aeronaves un 25% más eficientes en consumo de combustible que los modelos sustituidos.

En 2021, Delta estableció nuevos objetivos climáticos a medio y largo plazo para reducir la intensidad de las emisiones en 2035 en comparación con 2019, basándose en las emisiones de gases de efecto invernadero del combustible de aviación, y lograr cero emisiones netas de gases de efecto invernadero en todas las operaciones de la aerolínea y su cadena de valor a más tardar en 2050. A finales de 2021, Delta tenía acuerdos con múltiples proveedores para un total de 81 millones de galones anuales de combustible de aviación sostenible a partir de 2025, sujeto a la inversión de terceros y al desarrollo oportuno de las instalaciones.

• Participación comunitaria

Delta conecta a sus empleados con el mundo y se compromete a retribuir a las comunidades apoyando el medio ambiente, la equidad, la educación y el bienestar. Por ejemplo, los empleados de Delta donaron 11.347 pintas de sangre, convirtiendo a Delta en el patrocinador corporativo número 1 de la Cruz Roja Americana por cuarto año consecutivo. Nuestra gente ayudó a construir la casa número 276 de voluntarios de Delta con Habitat for Humanity y dos parques infantiles con The Trust for Public Land.

Posicionamiento de la marca

La gran fiabilidad de sus operaciones y la elevada satisfacción de los consumidores han distinguido a Delta del resto de compañías aéreas de EE.UU.

• Fiabilidad: 

Delta ha sido reconocida como la aerolínea más fiable en 2021 por el sitio web de consumidores WalletHub, con el menor índice de cancelaciones, retrasos, equipajes mal manipulados y embarques denegados entre las compañías estadounidenses. La aerolínea también ha demostrado su responsabilidad con las mascotas, ya que en 2021 no registró ningún incidente relacionado con animales.

Según el Departamento de Transporte de Estados Unidos, Delta ocupó el primer puesto entre las cuatro principales compañías aéreas del país en cuanto a índice de puntualidad y el menor en cuanto a índice de cancelaciones, retrasos y retrasos.

• Satisfacción del cliente:

Delta fue reconocida como la aerolínea nº 1 en satisfacción del cliente en Norteamérica por J.D. Power tras medir la satisfacción de los pasajeros en 8 factores: avión, equipaje, embarque, facturación, costes y tasas, tripulación de vuelo, servicios a bordo y reservas. 

En 2021, los profesionales de viajes corporativos calificaron a Delta con el número 1 en la encuesta anual de aerolíneas Business Travel News por undécimo año consecutivo. Además, Delta tuvo una de las tasas más bajas de quejas de los consumidores, recibiendo 1,92 quejas por cada 100.000 pasajeros, según datos de WalletHub.

Fusiones y adquisiciones

Empresas conjuntas

Fuente: mergr.com