Analyse de la recherche sur les investissements Gestion des risques Delta Airlines

Aperçu de l'entreprise

Siège social : Atlanta, GA

Nombre d'employés : 83,000 (12/31/2021)

Taille de la flotte : 847 (657 appartenant à +82 location financière +108 location simple 12/31/2021)

Départs : 4000+ par jour (12/31/2021)

Fondateur et histoire

Fondateur : Collett Everman Woolman

Huff Daland Dusters a été fondée à Macon, en Géorgie, puis déménagée à Monroe, en Los Angeles, quelques mois plus tard. Les 18 avions de Huff Daland constituaient la flotte privée la plus importante au monde, et elle assurait le service dans le sud et l'ouest des États-Unis. En 1928, Woolman et des investisseurs locaux ont acheté les actifs de Huff Daland Dusters, et la nouvelle société a été constituée sous le nom de Delta Air Service. Le service de transport de passagers a commencé en 1929, mais en 1930, ce service a été suspendu en raison de l'absence d'un contrat de courrier aérien. En 1934, Delta a obtenu un contrat de courrier aérien et a repris le service.

Conseil d'administration

Edward H. Bastian (PDG) : Dans son précédent rôle de président, Ed s'est attaché à diriger les fonctions commerciales et internationales de Delta et à renforcer les bases financières de la compagnie par l'innovation, la réduction de la dette, la croissance des revenus et le renforcement du réseau mondial de la compagnie.

Francis S. Blake : M. Blake est le président non exécutif du conseil d'administration de Delta et a précédemment occupé le poste d'administrateur principal du conseil de Delta de mai 2016 à octobre 2016.

Ashton B. Carter : Le secrétaire d'État Carter est directeur du Belfer Center for Science and International Affairs à la John F. Kennedy School of Government de l'université Harvard et membre de l'Innovation Fellow au MIT.

Greg Creed : M. Creed a occupé le poste de président-directeur général de Yum ! Brands, Inc, un opérateur mondial de restaurants à service rapide, de janvier 2015 jusqu'à sa retraite en décembre 2019. Il a également été membre du conseil d'administration de Yum ! Brands de novembre 2014 à mai 2020.

David G. DeWalt : M. DeWalt est le fondateur et le directeur général de NightDragon Security AllegisCyber Capital. M. DeWalt est également le président de NightDragon Acquisition Corp, une société d'acquisition à vocation spéciale formée pour réaliser un regroupement d'entreprises dans le secteur de la cybersécurité, de la sûreté, de la sécurité et du secteur privé.

William Easter : M. Easter a été président du conseil, président et chef de la direction de DCP Midstream, LLC (anciennement Duke Energy Field Services, LLC) de 2004 jusqu'à sa retraite en 2008.

Leslie D. Hale : Mme Hale est présidente et chef de la direction de RLJ Lodging Trust, une société d'investissement immobilier d'hébergement cotée en bourse, depuis août 2018.

Christopher A. Hazleton : M. Hazleton est un pilote de Delta et un capitaine pilotant l'Airbus 321.

Michael P. Huerta : M. Huerta est actuellement consultant dans l'industrie du transport et agit en tant que conseiller principal auprès de Macquarie Capital.

Jeanne P. Jackson : Mme Jackson a pris sa retraite en tant que conseillère stratégique principale auprès du chef de la direction de NIKE, Inc. en août 2017.

George N. Mattson : M. Mattson est un investisseur privé dans des sociétés publiques et privées et a été le cofondateur et le coprésident de NextGen Acquisition Corp. et NextGen Acquisition Corp. II, deux sociétés d'acquisition à vocation spéciale avant leurs fusions en 2021 avec Xos, Inc. et Virgin Orbit Holdings, respectivement.

Sergio Rial : M. Rial est le président non exécutif du conseil d'administration de Banco Santander (Brasil), une filiale de Banco Santander. Il est également président du conseil d'administration de Vibra Energia SA, une société brésilienne du secteur de l'énergie, et vice-président du conseil d'administration de BRF S.A., une société internationale de transformation alimentaire basée au Brésil.

David S. Taylor : M. Taylor est le président exécutif du conseil d'administration de The Procter & Gamble Company.

Kathy Waller : Mme Waller est la directrice exécutive du Comité pour le progrès d'Atlanta.

Équipe de direction

 

Edward H. Bastian (PDG) : Dans ses précédentes fonctions de président, Ed s'est attaché à diriger les fonctions commerciales et internationales de Delta et à renforcer les bases financières de la compagnie par l'innovation, la réduction de la dette, la croissance des revenus et le renforcement du réseau mondial de la compagnie.

Glen Hauenstein (Président) : Glen était auparavant vice-président exécutif et directeur des revenus. En tant que président, Glen supervise une équipe responsable du réseau de Delta, de la gestion des revenus, de la vente des réservations, du service clientèle, de l'engagement des clients et des stratégies de fidélisation.

Allison Ausband (Vice-président exécutif et responsable de l'expérience client) : Elle a précédemment occupé le poste de Senior Vice President ? In-Flight Service pour Delta Air Lines, où elle dirigeait une équipe de 24 000 hôtesses et stewards, ainsi que le personnel d'encadrement et d'assistance dans le monde entier. Elle était également responsable de l'expérience et des opérations de restauration à bord de Delta.

Alain Bellemare (Président - International) : Alain Bellemare a rejoint Delta Air Lines en 2021 en tant que président - International, dirigeant le portefeuille d'investissements internationaux et travaillant en étroite collaboration avec les partenaires qui se remettent de la pandémie.

Peter Carter (Vice-président exécutif, chef des affaires juridiques et secrétaire général) : En tant que directeur juridique, Peter supervise les groupes chargés des affaires juridiques, réglementaires, de conformité et gouvernementales de Delta dans le monde entier et siège au Delta Leadership Committee. Peter s'attache à garantir la liberté d'action de Delta, à protéger la marque Delta et à défendre les intérêts de Delta auprès des décideurs politiques du monde entier.

Gary Chase (Vice-président senior ? Développement commercial et planification financière) : Gary et l'équipe Corporate Strategy sont chargés de développer et d'exécuter les plans et initiatives à long terme nécessaires à Delta pour atteindre ses objectifs stratégiques et financiers. Gary dirige également One Delta, un programme de transformation de l'entreprise visant à réaliser plus de $1 milliard de gains d'efficacité structurelle d'ici 2020. 

Dan Janki (Vice-président exécutif et directeur financier) : Dan dirige l'organisation financière de Delta, qui comprend les rapports financiers, l'organisation des contrôleurs, l'audit d'entreprise, la planification financière, les relations avec les investisseurs, la trésorerie, la flotte et la chaîne d'approvisionnement TechOps, la gestion du carburant, y compris notre raffinerie, la gestion de la chaîne d'approvisionnement et la stratégie d'entreprise.

John Laughter (Vice-président exécutif et chef des opérations) : Il dirige les équipes chargées d'assurer des opérations sûres, fiables et à la pointe de l'industrie dans le monde entier, en supervisant la sécurité, la sûreté et la conformité de l'entreprise, les ressources de l'équipage, les opérations de vol, l'analyse des opérations et les performances, les opérations et le centre de clientèle, les compagnies aériennes affiliées et les opérations techniques, y compris le groupe de services Delta TechOps (DTSG).

Tim Mapes (premier vice-président et directeur du marketing et de la communication) : Il est responsable de la stratégie et de la coordination des communications internes et externes de Delta et du travail de la compagnie aérienne mondiale en matière de durabilité.

Rahul Samant (Vice-président exécutif et directeur de l'information) :  Le travail qu'il a accompli pour renforcer l'infrastructure informatique de Delta tout en dirigeant la transformation numérique de l'entreprise sous-tend l'approche de la compagnie aérienne, qui est à la pointe du secteur, consistant à doter les employés d'outils axés sur la connaissance afin qu'ils puissent s'engager de manière plus significative auprès des clients.

Steve Sear ( Vice-président exécutif - Ventes et distribution mondiales) : Steve Sear est vice-président exécutif des ventes et de la distribution mondiales de Delta Air Lines. Il dirige les équipes qui supervisent les relations avec les clients et les programmes mondiaux avec les entreprises, les sociétés de gestion de voyages, les partenaires de distribution et les fournisseurs de logistique de fret.

Joanne Smith (Vice-présidente exécutive et chef du personnel) : Elle est chargée de préserver la culture unique d'engagement positif de la compagnie aérienne avec ses plus de 80 000 employés, en supervisant la gestion et le développement des talents, le recrutement, la prestation de services RH, la diversité et l'inclusion, les politiques et les programmes RH.

Henry Ting (Vice-président principal et responsable de la santé) : Le Dr Ting dirige Delta dans la réimagination de notre approche de la santé et du bien-être, en utilisant les nouvelles technologies, l'intelligence artificielle, les analyses avancées et les partenariats innovants.  

Positionnement des produits

Passager : Continuer à se concentrer sur les produits haut de gamme et la segmentation de la clientèle 

Dépendance à l'égard du segment de clientèle le plus sensible aux prix :

1.     Prime : un tiers des revenus des passagers
2.     Delta One
3.     Delta Premium Select
4.     Première classe
5.     Delta Comfort +
6.     De base : la moitié des recettes des passagers
7.     Cabine principale
8.      Économie de base

Les clients peuvent acheter des équipements supplémentaires en fonction de leurs besoins.

Cargo : 

1.     SkyTeam Cargo
2.     La demande et la capacité ont augmenté pendant la pandémie, et la tendance se poursuit.

Analyse SWOT

Points forts :

1.    Une flotte importante et un pourcentage élevé de propriétaires
2.    Une capacité plus élevée et des impôts plus bas
3.    Valeur et reconnaissance de la marque et fidélisation des clients
4.    Transporteur historique
5.   Meilleure compagnie aérienne américaine de 2021 selon le WST, n° 1 dans l'enquête annuelle sur les compagnies aériennes du Business Travel News.
6.  Facteur d'achèvement de 99,4%, avec 88% de vols intérieurs arrivant à l'heure
7.  95% des avions de ligne sont équipés d'écrans au dos des sièges.
8. Coopération avec American Express
9. Augmenter les flux de revenus et promouvoir la fidélité des clients.
10. Programme SkyMiles 
11. Conçu pour les membres premium et les grands voyageurs
12. Un nombre croissant de membres
13. vendre des miles à des entreprises non aériennes et à d'autres compagnies aériennes
14.  augmenter les recettes de primes et des flux de trésorerie plus résilients
15. Le rétablissement plus rapide des capacités après la pandémie permet à Delta d'accroître son contrôle sur les ressources et les marchés dans les centres côtiers.
16.  Alliances stratégiques par le biais de coentreprises
17.  SkyTeam
18.  Connexion Delta
19.    Simplification et remplacement de la flotte
20.    Réduction des coûts futurs d'entretien et de carburant 
21.    Meilleure expérience de voyage pour les clients (augmentation du nombre de sièges premium)
22.    Des bases financières solides
23.    Monroe Energy & MRO
24.    Mesure de réduction des coûts consistant à acquérir des avions d'occasion

Faiblesses :

1. Dépendance à l'égard du marché intérieur
2. Alors que le marché national retrouve rapidement son niveau d'avant la pandémie, la demande internationale reste à la traîne. Cela pourrait entraver l'expansion mondiale de Delta.
3. Finances
4. Un montant important d'obligations fixes existantes

Opportunités :

1.  Extension du MRO pour servir d'autres compagnies aériennes
2.  Alors que MRO fournit actuellement des services à plusieurs compagnies aériennes, Delta pourrait continuer à étendre ses services pour augmenter et diversifier ses sources de revenus.
3.   Grâce à des alliances stratégiques et à l'achat d'avions, Delta pourrait développer ses liaisons intérieures et internationales (Asie) et répondre à davantage de demandes.

 Menaces :

1.  COVID-19
2.  Restrictions de voyage
3.  Voyageurs découragés
4.  Changement permanent - choix du travail à domicile, plateformes de réunions virtuelles
5.  Diminution possible de la liquidité
6.  La performance négative des partenaires
7.  Diminution du retour sur investissement
8.  Réputation
9.  Situation économique et politique
10.   Prix du pétrole
11.  Réglementations gouvernementales
12.  Routes
13.  Tarifs et taxes d'aéroport

Delta Airlines Goodwill et autres immobilisations incorporelles (en millions d'USD)

United Airlines Goodwill et autres actifs incorporels : 7319, en baisse depuis 2010

American Airlines Goodwill et autres actifs incorporels : 6061, en baisse depuis 2015.

Analyse concurrentielle à l'échelle mondiale

1. US 

1. Asie

1. UE

Source : mergr.com  

Comparaison des marchés

• US

Taille de la flotte : Delta 990 ; AA 1432, UA 134, southwest 722

• L'importance des dépenses en carburant par rapport aux dépenses d'exploitation indique l'ampleur des flottes, l'innovation technologique et l'efficacité des itinéraires de vol.

• Milles passagers générés par des revenus similaires avec la compagnie aérienne United 

• Les bonnes performances en matière de Rev Passenger Miles et de dépenses en carburant ont permis d'obtenir de meilleures performances que d'autres en matière d'EBIT.

• L'équivalent de trésorerie de Delta est inférieur de 55% et 38% à celui de AA et UA, ce qui a limité son potentiel de fusions et acquisitions par rapport à ces deux compagnies aériennes.

Marché asiatique 

• La part des dépenses de carburant dans les dépenses totales est la plus faible parmi les 3 premières compagnies aériennes asiatiques, alors que le montant des dépenses de carburant est, en moyenne, 1,5 fois supérieur à la moyenne des 3 premières compagnies aériennes dans la période non pandémique.
• L'écart entre les dépenses de carburant et le pourcentage des dépenses de carburant peut être le résultat des faibles coûts de la main-d'œuvre dans les pays en développement.

• Le revenu par passager Miles est environ 1,44 fois supérieur à la moyenne des trois premières compagnies aériennes en dehors de la période de pandémie. 
• Le niveau de prix des billets d'avion aux États-Unis est supérieur à celui du marché asiatique. 

• L'EBIT est 4x celui des autres compagnies aériennes du top 3 avant et pendant la pandémie. En 2021, la perte sera réduite et devrait continuer à diminuer.

• L'encaisse est multipliée par 2,5 par China Southern, le plus grand détenteur d'encaisse sur le marché asiatique, en 2022.

Marché européen

• La plus grande dépense en carburant - échelle et technologie, prix des produits de base 

• 3,3x l'EBIT des 3 autres compagnies aériennes dans la période pré-pandémique. Les pertes se réduisent rapidement au même niveau que les 3 autres compagnies aériennes.

Source yahoo finance 

• L'encaisse est la même que celle d'Air France et 1,5 fois celle des 2 autres compagnies.

Analyse quantitative

Recherche 10K

Risque majeur en glissement annuel

Lorsqu'un risque était mentionné pour la première fois, il s'agissait du risque clé ; lorsqu'il n'y avait pas de risque clé, le combustible était le risque clé ; et lorsque même le combustible n'était pas un risque, l'opération était le risque clé. Certains de ces risques clés étaient globaux et touchaient plusieurs catégories.

Niveau et facteurs de risque en glissement annuel 

Source Investopedia 

• Les risques mentionnés par la direction dans les rapports financiers ont été résumés en 6 catégories.
• Le carburant, qui constitue la principale dépense d'exploitation, fait l'objet d'une liste distincte, de même que les limitations financières, qui peuvent être quantifiées.
• Les problèmes et les accidents des employés comprennent tous les risques de surprise. 
• Les perturbations des opérations et les réglementations gouvernementales font référence aux risques stratégiques. 

Exigences de capitalisation

Cash Holding YOY

Source Investopedia 

• Depuis le début de la pandémie, Delta détient une plus grande quantité d'argent liquide.
• En comparaison, entre 2019 et 2020, Delta détenait 2,7x plus de liquidités, et la valeur des biens et équipements a diminué de 15,2%.

Structure du capital et ratio D/E

• La pandémie mondiale a augmenté la dette de Delta. Les bénéfices non distribués, qui correspondent aux profits d'une entreprise, ont été les plus touchés, et le ratio dette/fonds propres a fortement augmenté. 
• Le secteur du transport aérien présente généralement un ratio D/E plus élevé, de l'ordre de 5-6x pour 2021, mais Delta présente même un ratio D/E relativement plus élevé que ses concurrents. Dans le même temps, leur trésorerie diminue, ce qui est risqué. 

Source Investopedia 

Facteur de charge d'équilibre (FCE)

Source Investopedia 

• L'analyse du seuil de rentabilité pour le secteur du transport aérien se concentre sur le coefficient de remplissage, c'est-à-dire le pourcentage moyen de sièges qui doivent être occupés sur un vol moyen au tarif moyen actuel pour que les recettes des passagers permettent d'équilibrer les dépenses d'exploitation. 
• La fonction du facteur de charge d'équilibre (FCE) est CASM/PMY ; des fonctions de tendance ont été utilisées pour projeter les données correspondantes pour 2022. Le BLF utilisant cette fonction est de 1,22, ce qui est impossible.
• Delta tire également des revenus du fret et d'autres ressources. Ces autres revenus doivent être soustraits des dépenses d'exploitation afin de minimiser les dépenses d'exploitation que les revenus des passagers doivent couvrir. 
• Après ajustements, le BLF est de 0,85, ce qui est susceptible d'être atteint avec la reprise économique, mais le BLF augmente de trimestre en trimestre.
• Par rapport à 2019, la meilleure année, le facteur critique pour un risque plus faible est la baisse des dépenses ou, en contradiction, des revenus beaucoup plus élevés.  

Projection des flux de trésorerie

Flux de trésorerie avant et après Covid

Pendant la pandémie, Delta a subi une perte d'exploitation ; la source de son capital était la dette, en particulier la dette à long terme.

En tant qu'entreprise du secteur du transport aérien la plus touchée par Covid, Delta a consacré une partie de ses liquidités à des investissements et a utilisé le rachat comme source de capital.

Le flux de trésorerie net provenant des activités d'exploitation est suffisant pour couvrir l'investissement en équipement avant la pandémie. En 2020, le flux de trésorerie d'exploitation était largement négatif et incapable de couvrir l'investissement en équipement en raison de la pandémie, et il s'est rétabli pour couvrir le coût de l'équipement en 2021. Pendant la pandémie, l'investissement en équipement a été réduit d'un quart et est revenu à 0,66 du niveau d'avant la pandémie. 

Les ventes de l'investissement sont maintenues autour de 500 à 800 millions, et les achats étaient limités à moins de 220 millions avant la pandémie. Ces deux paramètres sont multipliés par 10 et par 7 pendant et après la pandémie.

Les sorties d'investissement augmentent au fur et à mesure que l'argent sort sur le marché en 2020 et retomberont lorsque la masse monétaire sera réduite. 

Multiples de valorisation moyens du secteur

Source yahoofinance 

Analyse du cours des actions

Cours de l'action depuis l'introduction en bourse

Introduction à la bourse de New York le 3 mai 2007, avec un prix de $20/action. Les actions de la société étaient cotées avant le 3 mai 2007. La société a annulé ou retiré de la cote toutes les actions précédemment en circulation sur les marchés d'origine et a procédé à une nouvelle introduction en bourse à la bourse de New York.

Le 1er juin 2007, la capitalisation boursière était de 4,741 milliards de dollars, avec 240 millions d'actions en circulation, et le cours de l'action était de 19,7 dollars par action. La capitalisation boursière a fluctué et augmenté jusqu'à l'un des pics de 11,488 milliards de dollars le 31/03/200 avec 787,388 millions d'actions en circulation. Elle a atteint une capitalisation boursière de 40,131 milliards de dollars le 1/31/2018 avec 706,91 millions d'actions en circulation.

Analyse de l'indice

L'indice NYSE Arca Global Airline Index ("AXGAL" ou "indice") est un indice modifié à pondération égale en dollars, conçu pour mesurer la performance des compagnies aériennes internationales hautement capitalisées et liquides. L'indice suit l'évolution du cours d'une sélection d'actions du marché local ou d'ADR de grandes compagnies aériennes américaines et étrangères. L'indice a été établi avec une valeur de référence de 1000,00 le 27 novembre 2006. Les valeurs de l'indice sont publiées par NYSE Euronext Inc. (fournisseur de l'indice), et la valeur de l'indice est publiée toutes les 15 secondes sur le réseau B de la Consolidated Tape Association sous le symbole "AXGAL".

Étude de marché

Étude du marché cible

Les clients cibles de l'entreprise

Chemin et destinations :

• Sur le plan national, le réseau de Delta s'articule autour des hubs principaux d'Atlanta, Minneapolis-St. Paul, Detroit et Salt Lake City. Ces hubs ont une forte part de passagers locaux, une forte pénétration de clients fidèles à Delta, des coûts compétitifs et des marges importantes. Les hubs côtiers de Boston, Los Angeles, New York-LaGuardia, New York-JFK et Seattle assurent une forte présence sur d'importants marchés de revenus et permettent la croissance des produits haut de gamme et des services internationaux.

• Sur le plan international, Delta dispose de hubs importants et est présente sur le marché à Amsterdam, Londres-Heathrow, Mexico, Paris-Charles de Gaulle et Séoul-Incheon. Pendant la pandémie, Delta continue de desservir les marchés transatlantiques, transpacifiques et latino-américains directement et par le biais de coentreprises avec des compagnies aériennes partenaires mondiales. En 2021, Delta a restauré environ 50% de capacité sur les marchés internationaux et devrait retrouver les niveaux de 2019 en 2023 entièrement.

En fonction de l'accessibilité financière :

En termes d'accessibilité financière, Delta vise les passagers de la classe moyenne à la classe supérieure, dont le revenu moyen par foyer est de $100 000+, tandis qu'elle propose également une cabine de base pour attirer les clients des compagnies à bas prix, telles que Frontier et Spirit.

Voyageurs fréquents :

Delta a lancé un programme de fidélité baptisé SkyMiles à l'intention des voyageurs fréquents. Le programme de fidélisation SkyMiles permet aux clients de gagner des "miles" en volant sur Delta, Delta Connection et d'autres compagnies aériennes participant au programme de fidélisation. Les clients peuvent également gagner des miles par l'intermédiaire des sociétés participantes, telles que les sociétés de cartes de crédit, les hôtels, les agences de location de voitures et les sociétés de covoiturage qui achètent des miles à Delta. Le contrat le plus important de vente de miles est lié à la relation de Delta avec American Express en matière de cartes de crédit co-brandées.

Comment acquièrent-ils les entreprises ciblées ?

Le 14 avril 2008, sous la menace de la hausse des prix du carburant et convaincues que la fusion permettrait de réaliser d'énormes économies, Delta Air Lines et Northwest Airlines ont annoncé qu'elles fusionneraient pour créer la plus grande compagnie aérienne du monde sous le nom de Delta. 

À la suite de la fusion, chaque action ordinaire de Northwest en circulation ou pouvant être émise en vertu du plan de réorganisation de Northwest a été convertie en un droit de recevoir 1,25 action ordinaire de Delta. Delta prévoyait d'émettre un total de 339 millions d'actions ordinaires Delta, soit environ 41% de la somme des actions ordinaires Delta. Au 31 décembre 2010, Delta avait émis 338 millions d'actions ordinaires Delta dans le cadre de la fusion. 

Éléments liés à la fusion concernent les coûts liés à l'intégration des activités de Northwest au sein de Delta, notamment les coûts liés aux technologies de l'information, au déménagement et à la formation des employés, ainsi qu'au changement de marque des avions et des stations. 

Au cours de l'année 2008, Delta a enregistré 1,2 milliard de ptas, principalement des charges hors trésorerie liées à la fusion, en raison de l'émission ou de l'acquisition de droits sur les actions des employés dans le cadre de la fusion, et 1,4 milliard de ptas de charges de restructuration et de charges connexes liées à des programmes de réduction volontaire des effectifs. 

En 2009, Delta a enregistré une charge de $288 millions, principalement pour des éléments liés à la fusion, et une charge de $119 millions liée aux programmes de réduction des effectifs.

En 2010, Delta a enregistré une charge de $268 millions, principalement pour des éléments liés à la fusion, et $182 millions de charges de dépréciation d'actifs liées à l'initiative de réduction substantielle de nos avions de 50 places et à la mise hors service des avions cargo dédiés. 

Quels types de marketing l'entreprise utilise-t-elle pour accroître la reconnaissance de sa marque ?

•  Frais de publicité

Au cours des trois dernières années, les dépenses publicitaires annuelles de Delta sont passées du niveau pré-pandémique de $288 millions en 2019 à $119 millions en 2020, avant de remonter à $198 millions en 2021. 

Au premier trimestre 2022, les dépenses totales de publicité télévisée pour les voyages ont atteint $351,5 millions, Delta Air Lines se plaçant en tête des dépenses de publicité télévisée pour les voyages de cette année avec un record de $70,4 millions, selon la société américaine d'analyse de la télévision iSpot.tv. 

• Alliances commerciales avec d'autres compagnies aériennes

• Accords de coentreprise. 

Delta a mis en place trois accords distincts de coentreprise avec des transporteurs étrangers. L'accord prévoit le partage des revenus, des profits et des pertes générés par les parties sur les routes de la joint venture, le marketing et les ventes conjointes, la gestion coordonnée des prix et des revenus, la planification du réseau et des horaires, ainsi que d'autres activités coordonnées concernant les opérations des parties sur les routes de la joint venture.

• Une entreprise commune avec Air France, KLM et Virgin Atlantic concernant le flux de trafic transatlantique.
• Une entreprise commune avec Aeroméxico pour les flux de trafic transfrontaliers entre les États-Unis et le Mexique.
• Une entreprise commune avec Korean Air pour les flux de trafic entre les États-Unis et certains pays d'Asie.
• Alliance stratégique avec LATAM.

En mai 2020, Delta a signé un accord de coentreprise transaméricaine avec LATAM qui combine les réseaux de lignes très complémentaires de Delta entre l'Amérique du Nord et l'Amérique du Sud afin d'offrir aux clients une expérience de voyage transparente et une connectivité de pointe.

• Accords commerciaux renforcés avec China Eastern.

Delta a conclu des accords stratégiques de marketing conjoint et de coopération commerciale couvrant les flux de trafic entre la Chine et les États-Unis, qui comprennent le partage réciproque de codes, la participation à des programmes de fidélisation, l'accès aux salons d'aéroport et la coopération en matière de ventes conjointes.

• SkyTeam

En tant que membre de l'alliance mondiale de compagnies aériennes SkyTeam, Delta relie son réseau aux réseaux de lignes des autres compagnies membres, ce qui lui permet d'augmenter le trafic de correspondance tout en offrant un meilleur service à la clientèle grâce au partage de codes réciproque et à la participation à des programmes de fidélisation, à l'accès aux salons d'aéroport et aux opérations de fret.

• Durabilité environnementale

Delta accroît la reconnaissance de sa marque grâce à son engagement en faveur du développement durable. La compagnie prévoit d'investir $1,0 milliard dans la neutralité carbone des compagnies aériennes jusqu'à la fin de l'année 2030 et s'est fixé pour objectif de remplacer 10% de la consommation de kérosène par du carburant aviation durable d'ici la fin de l'année 2030.

Delta s'attache à construire sa flotte pour qu'elle ait la vie la plus longue et la plus durable possible, afin d'exploiter au mieux les ressources de la planète. En 2020, Delta a mis hors service plus de 200 avions et les a remplacés par des appareils 25 % plus économes en carburant que les modèles remplacés.

En 2021, Delta s'est fixé de nouveaux objectifs climatiques à moyen et long terme, visant à réduire l'intensité des émissions d'ici 2035 par rapport à 2019, en se basant sur les émissions de gaz à effet de serre dues au kérosène, et à atteindre des émissions nettes de gaz à effet de serre nulles dans l'ensemble des activités de la compagnie aérienne et de sa chaîne de valeur au plus tard en 2050. À la fin de l'année 2021, Delta avait conclu des accords avec plusieurs fournisseurs pour un total de 81 millions de gallons de carburant aviation durable par an à partir de 2025, sous réserve de l'investissement de tiers et du développement opportun des installations.

• Engagement communautaire

Delta met ses employés en contact avec le monde et s'engage à redonner aux communautés en soutenant l'environnement, l'équité, l'éducation et le bien-être. Par exemple, les employés de Delta ont donné 11 347 pintes de sang, faisant de Delta le premier sponsor de la collecte de sang de la Croix-Rouge américaine pour la quatrième année consécutive. Nos collaborateurs ont participé à la construction de la 276ème maison par des bénévoles de Delta avec Habitat for Humanity et de deux terrains de jeux avec The Trust for Public Land.

Positionnement de la marque

La grande fiabilité des opérations de Delta et la grande satisfaction des consommateurs l'ont effectivement distinguée du reste des compagnies aériennes aux États-Unis.

• Fiabilité : 

Delta a été reconnue comme la compagnie aérienne la plus fiable pour 2021 par le site Web de consommateurs WalletHub, avec le plus faible taux d'annulations, de retards, de bagages malmenés et de refus d'embarquement parmi les transporteurs américains. La compagnie aérienne a également prouvé sa responsabilité vis-à-vis des animaux de compagnie, ne signalant aucun incident lié aux animaux en 2021.

Selon le ministère des transports des États-Unis, Delta s'est classée première parmi les quatre grandes compagnies aériennes américaines en termes de taux de ponctualité et la moins bonne en termes de taux d'annulation, de taux de retard et de taux de retard.

• La satisfaction du client :

Delta a été reconnue comme la première compagnie aérienne en termes de satisfaction de la clientèle en Amérique du Nord par J.D. Power, après avoir mesuré la satisfaction des passagers sur 8 facteurs : avion, bagages, embarquement, enregistrement, coûts et frais, équipage, services à bord et réservation. 

En 2021, les professionnels du voyage d'affaires ont classé Delta au premier rang de l'enquête annuelle sur les compagnies aériennes menée par Business Travel News pour la 11e année consécutive. En outre, Delta a enregistré l'un des taux les plus bas de plaintes des consommateurs, avec 1,92 plainte pour 100 000 passagers, selon les données de WalletHub.

Fusions et acquisitions

Joint Ventures

Source : mergr.com