Analyse de la recherche sur les investissements Gestion des risques United Airlines

United Airlines Holdings, Inc. est une compagnie aérienne cotée en bourse dont le siège social est situé à Chicago, IL. En 1929, ces deux entités Boeing Air Transport (est. 1927) et Pratt & Whitney(est. 1925) se sont regroupées et ont formé United Aircraft and Transportation Corporation (UATC), qui a ensuite acquis diverses compagnies aériennes de l'époque et a ensuite formé United Air Lines, Inc. en tant que société holding. Les prédécesseurs de la formation de la structure actuelle ont répondu à l'appel du département des postes des États-Unis pour transporter le courrier aérien sur certaines routes à travers les États-Unis.

En 2010, United Air Lines a fusionné avec Continental Airlines pour former United Continental Holdings, qui a ensuite changé de nom pour devenir United Airlines Holdings Inc. en 2019.

• Varney Air Lines (VAL) : Walter Varney en 1925, créée en réponse à la loi Kelly, qui encourageait l'USPOD à passer des contrats avec des compagnies aériennes privées pour le transport du courrier sur certaines routes.
• Boeing Airplane and Transport Corporation (Boeing) : William Boeing en 1927, créé pour exploiter des lignes de courrier aérien dans le cadre d'un contrat avec l'USPOD.
• Pratt & Whitney (P&W) : Federick Rentschler, constructeur aéronautique et spatial
• United Aircraft and Transport Corporation : entité issue de la fusion de Boeing et de P&W.

• Edward M. Philip (Expert financier), ancien COO de Partners in Health, une organisation mondiale de soins de santé à but non lucratif. Auparavant, il a été partenaire spécial et directeur général du fonds Highland Consumer, un fonds d'investissement axé sur les consommateurs. M. Philip a également fondé Lycos, Inc, une société de recherche sur Internet. Il a également occupé le poste de vice-président des finances à la Walt Disney Company, et a acquis de l'expérience en tant que banquier d'affaires.
  • Président du Comité exécutif
  • Membre du comité d'audit
  • Président du comité de nomination/gouvernance
• Carolyn Corvi, ancienne vice-présidente et directrice générale des programmes d'avions de la société Boeing, possède plus de 30 ans d'expérience dans l'industrie. Elle siège également au conseil d'administration d'Allegheny Technologies Incorporated et d'Hyster-yale materials Handling, Inc.
  • Président du Comité des finances
  • Membre du comité exécutif
  • Membre du comité de rémunération
• Matthew Friend (expert financier), vice-président exécutif et directeur financier de NIKE, Inc. M. Friend a supervisé les secteurs d'exploitation de NIKE et a été vice-président des relations avec les investisseurs avant d'occuper son poste actuel. Avant son expérience opérationnelle, M. Friend a occupé le poste de directeur principal de la stratégie et du développement de l'entreprise. Il est membre de l'équipe de direction de Nike et est le représentant de la haute direction au comité d'audit et de finance du conseil d'administration de Nike, Inc. Conseil d'administration. M. Friend est au service de UAL depuis décembre 2021.
  • Membre du comité d'audit
  • Membre du comité de rémunération
• Michael Hamilton, Président du Conseil exécutif de United Master de l'Airline Pilots Association International, représentant plus de 14 000 pilotes de UAL. M. Hamilton a notamment occupé le poste de vice-président du conseil exécutif de l'Airline Pilots Association. M. Hamilton est également un pilote et un instructeur décoré avec plus de 25 ans d'expérience.
• Barney Hartford, ancien directeur de l'exploitation d'Uber Technologies, Inc. Avant cela, M. Hartford a occupé le poste de PDG et de directeur d'Orbitz Worldwide, ainsi que divers rôles chez Expedia, Inc.
  • Membre du Comité des finances
  • Membre du comité d'audit
  • Membre du comité de responsabilité publique
• Michele J. Hooper (Expert financier), Présidente et PDG de The Director's Council. Mme Hooper a été présidente et PDG de Voyager Expanded Learning et de Stadtlander Drug Company, Inc. Elle a également été vice-présidente de Caremark International Inc. et présidente de Caremark's International Business Group. Elle a commencé sa carrière chez Baxter International et a plus de 25 ans d'expérience dans des conseils d'administration de sociétés.
  • Membre du comité exécutif
  • Président du comité d'audit
  • Membre du comité des nominations et de la gouvernance
• Walter Isaacson, professeur d'histoire à l'université de Tulane, et partenaire consultatif chez Perella Weinberg Partners. M. Isaacson a également été président et directeur général de l'Aspen Institute, président et directeur général de CNN.
  • Membre du comité exécutif
  • Président du comité de responsabilité publique
  • Membre du comité des nominations et de la gouvernance
• Richard Johnsen, chef de cabinet du président international de l'Association internationale des machinistes et des travailleurs de l'aérospatiale, un syndicaliste de carrière.
• James A. C. Kennedy : ancien président et PDG de T. Rowe Price Group, Inc. qui a doublé ses actifs sous gestion pendant son mandat. Bachelier à Princeton et MBA à Stanford.
  • Membre du Comité des finances
  • Membre du comité de rémunération
• Scott Kirby, PDG de UAL. Avant de rejoindre UAL, M. Kirby était le président d'American Airlines et le président de US Airway avant la fusion. M. Kirby a commencé sa carrière au Pentagone.
  • Membre du Comité des finances
  • Membre du comité exécutif
• Edward J. Shapiro, ancien associé directeur, PAR Capital management, Inc. Avant d'occuper son poste chez PAR, M. Shapiro était vice-président de Wellington Management Company, et auparavant analyste chez Morgan Stanley.
  • Membre du Comité des finances
  • Membre du Comité de la responsabilité publique
  • Membre du comité des nominations et de la gouvernance
• James M. Whitehurst, président d'IBM Corporation. Il a également été le PDG de Red Hat, Inc, un fournisseur de premier plan de produits et de services informatiques d'entreprise open source. M. Whitehurst a également occupé divers postes chez Delta Air Lines, Inc. Avant Delta, M. Whitehurst a occupé des postes de direction dans le domaine du développement d'entreprise au Boston Consulting Group.
  • membre du comité exécutif
  • Président du comité de rémunération
  • Membre du comité des nominations et de la gouvernance
• Laysha Ward, vice-présidente à la direction et chef de l'engagement externe chez Target Corporation. Forte de plus de 30 ans d'expérience de direction chez Target, Mme Ward a commencé sa carrière chez Marshall Field's Chicago.
  • Membre du comité de responsabilité publique
  • Membre du comité des nominations et de la gouvernance

• Brett J. Hart, président (mai 2020 - aujourd'hui) : avant de rejoindre UAL en 2009, M. Hart était le directeur juridique adjoint et le chef de la conformité mondiale de Sara Lee Corporation, l'entreprise de biens de consommation. Depuis 2009, M. Hart a assumé divers rôles au sein de l'équipe de direction, notamment celui de vice-président exécutif, de chef du contentieux, de chef de l'administration, de chef de la direction par intérim et de principal dirigeant, et de président.
• J. Scott Kirby, directeur général (mai 2020 - aujourd'hui) : a travaillé pour American Airlines Decision Technologies et au Pentagone, M. Kirby a occupé divers postes de direction et de président dans de nombreuses compagnies aériennes, notamment US Airways (avant la fusion), American West (avant la fusion) et American Airlines.
• Gerald Laderman, vice-président exécutif et directeur financier (depuis août 2018) : il a été directeur principal des affaires juridiques, des finances et des programmes d'avions chez Continental Airlines, M. Laderman a rejoint UAL en 2010 et a occupé de nombreux postes de direction, notamment celui de vice-président principal des finances et trésorier, de vice-président principal des achats et de directeur financier par intérim.
• Jonathan Roitman, vice-président exécutif et directeur de l'exploitation (septembre 2020 - aujourd'hui) : vétéran de l'armée, M. Roitman a été directeur du développement commercial pour BWAB Incorporated, une société de développement immobilier et de production de pétrole et de gaz, avant de rejoindre Continental Airlines et d'occuper divers postes au sein des équipes de direction. Au cours de son passage chez UAL, M. Roitman a occupé le poste de vice-président principal des opérations aéroportuaires, des opérations de restauration, des opérations réseau et de chef des opérations.
• Andrew Nocella, vice-président exécutif et directeur commercial (sept. 2017 - présent) : Avant de rejoindre UAL, M. Nocella a occupé plusieurs postes de direction chez US Airways (avant la fusion) et American Airlines. Chez UAL, M. Nocella a occupé le poste de vice-président exécutif et directeur des revenus avant d'occuper son poste actuel.
• Linda P. Jojo, vice-présidente directrice et chef du numérique (depuis mai 2017) : Avant de rejoindre UAL, Mme Jojo a occupé le poste de directrice des communications au sein d'Energy Future Holdings, une société énergétique basée à Dallas, et de Rogers Communications, Inc, une société canadienne de communications et de médias.
• Torbjorn (Toby) J. Enqvist, vice-président exécutif et chef de la clientèle (depuis juin 2021) : Avant d'occuper son poste actuel, M. Enqvist a été vice-président des innovations aéroportuaires, vice-président principal des solutions clients et de la récupération, vice-président principal des opérations réseau et des solutions clients.
• Kate Gebo, vice-présidente exécutive des ressources humaines et des relations de travail (déc. 2017 - aujourd'hui) : avant d'occuper son poste actuel, Mme Gebo a été vice-présidente de l'immobilier d'entreprise de United, vice-présidente du bureau du PDG de United, SVP de la prestation du service client mondial.

1. Passagers : Les recettes passagers ont représenté près de 84% des recettes totales pour le quatrième trimestre 2021.

• Vente de billets pour les passagers
• Frais annexes tels que les frais de siège premium, les frais de bagage et les frais d'équipement à bord.

1. Fret : Les recettes du fret représentaient près de 9% des recettes totales pour le quatrième trimestre de 2021.

• Le service est fourni aux entreprises commerciales, aux transitaires et aux sociétés de logistique, ainsi qu'au service postal des États-Unis.
• Augmentation des recettes du fret pendant la pandémie.
• Lancement de vols exclusivement réservés au fret en 2020, mais la compagnie s'attendait à réduire et finalement à cesser ces vols exclusivement réservés au fret à mesure que la demande de passagers long-courriers augmentait dans la période post-pandémie.

1. Autres : Les autres revenus ont représenté plus de 7% du revenu total de la société pour le quatrième trimestre en 2021.

• Entreprises tierces : services de maintenance, académie de vol, primes pour grands voyageurs, rachats de produits non liés au voyage et manutention au sol.

• United Airlines a un EBIT inférieur à celui de Delta, ce qui suggère qu'elle n'a pas encore réussi à se remettre de la pandémie et à générer des bénéfices.
• Le ratio de liquidité (courant) de United Airlines est plus élevé que celui de Delta, de sorte que la compagnie dispose d'une marge de sécurité plus importante en ce qui concerne sa capacité à rembourser ses dettes à court terme et qu'elle est moins susceptible de connaître des difficultés financières.
• Le ratio d'endettement est plus faible pour United Airlines que pour Delta, ce qui indique que le recours à l'endettement est moins risqué. Toutefois, le ratio D/E élevé pourrait constituer une charge financière pour l'entreprise à long terme.
• United Airlines dispose de près de deux fois plus de liquidités que Delta, et connaît une croissance continue de ses liquidités, même pendant la pandémie. Ainsi, UA dispose d'un plus grand potentiel pour les fusions et acquisitions et court moins de risques pour faire face à ses obligations. Toutefois, le fait de disposer de plus de liquidités peut signifier que UA investit moins dans les dépenses d'investissement, ce qui limitera son potentiel de croissance.

• Modélisation des risques sur 5 ans
• Une tendance à la hausse du niveau de risque pour diverses raisons
• COVID-19 niveaux de risques accrus principalement en 2020
• Les questions de financement ont le plus contribué au niveau de risque en 2021.
• Le secteur de l'aviation présente des niveaux de risque élevés en raison de sa forte dépendance à l'égard des prix du carburant et de l'intensité de la concurrence sur le marché.

• Le levier d'endettement a continué de croître au cours des deux dernières années.
• Accroître les investissements dans les solutions de mobilité aérienne durable
• vendre progressivement des investissements et conserver des liquidités afin de réduire l'impact de la volatilité du marché.
• Un rendement négatif des actifs 2021

• Les deux figures ci-dessus calculent le ratio d'endettement de United Airlines à partir de 2005.
• Un levier d'endettement exceptionnellement élevé en 2012 en raison de la fusion avec Continental Airlines.
• Le ratio de levier d'endettement continue d'être malsain, ce qui indique que l'entreprise a tendance à recourir à des financements par emprunt plus risqués.
• Le ratio a continué de croître à partir de 2020 en raison de la pandémie. Depuis lors, les capitaux propres de l'entreprise se sont dépréciés et les bénéfices non distribués sont peu performants.

• La structure du capital d'United Airlines au 1er trimestre 2022 repose largement sur le financement par la dette.
• 94,8% du capital de l'entreprise sont financés par la dette alors que seulement 5,2% sont financés par les fonds propres.
• Très risqué en ce qui concerne l'insolvabilité potentielle

• Ci-dessus, l'analyse du seuil de rentabilité de United Airlines. A partir de cette analyse, il est facile de dire, à partir du coefficient de remplissage du seuil de rentabilité, combien de passagers la compagnie a besoin pour couvrir ses coûts.
• La projection BLF montre que le facteur de charge breakeveen est toujours supérieur au facteur de charge réel, ce qui signifie que la société ne couvre pas ses coûts.
• Le CASM (coût par siège-mille disponible) en 2021 est de $14,36, soit près de 7 fois le CASM de 2019 ($2,20).
• Le facteur de charge d'équilibre en 2019 était de 6% et il est de 76% pour 2021.
• Le risque doit être pris en compte, car il existe des problèmes opérationnels potentiels entraînant une forte augmentation du facteur de charge requis.

• Les données ci-dessus intègrent les avoirs en espèces de United Airlines depuis son introduction en bourse avec un tracé
• Des liquidités élevées avant 2012 pour préparer la fusion
• Des liquidités très élevées au cours des trois dernières années en réponse à la volatilité du marché et aux problèmes de solvabilité.
• Si l'on compare les liquidités avec les paiements de la dette, les zones rouges signalent une insolvabilité potentielle car les liquidités peuvent à peine rembourser la dette actuelle.

• L'EBIT négatif dans la période post-covid suggère que United Airlines ne s'est pas encore totalement remise de l'impact de Covid-19.
• L'exécution du modèle DCF sur l'EBIT négatif peut ne pas représenter la tendance future réelle des flux de trésorerie, mais elle peut fournir des indications sur les performances de l'entreprise dans la période post-covid.
• En projetant le flux de trésorerie pour les cinq prochains trimestres, la valeur estimée par action est de $41,27, ce qui est supérieur au cours actuel du marché. Cela implique que United Airlines a le potentiel de croissance après Covid-19.
• Les investisseurs doivent prendre en compte d'autres facteurs qui ne sont pas directement reflétés dans le modèle DCF et qui affecteront le résultat de l'évaluation. Par exemple, le fort désir de voyager de la population après la fin du confinement peut entraîner une forte hausse de la demande de billets d'avion, d'où la croissance spectaculaire des revenus au cours du second semestre 2021. Toutefois, le taux de croissance des revenus ralentira lorsque les gens reviendront progressivement à la vie normale dans la période post-pandémie.

Source : https://ir.united.com/

• Les flux de trésorerie liés à l'exploitation, à l'investissement et au financement ont tous connu de fortes baisses en 2020. Les flux de trésorerie de la société ont été fortement affectés par la pandémie de Covid-19.
• D'après le graphique ci-dessus, les facteurs clés qui influencent le flux de trésorerie de la société sont le revenu net, l'amortissement, les dépenses en capital et la dette nette émise.
• United Airlines se remet du choc de Covid-19 dans ses activités d'exploitation et de financement, mais les liquidités provenant des investissements continuent de diminuer dans la période post-pandémique. De plus, si le revenu net continue à diminuer, la compagnie ne pourra pas faire de bénéfices et sera en danger de faillite.
• La variation négative des dépenses d'investissement en 2020 indique que United Airlines a eu des problèmes de rentrées de fonds et, par conséquent, d'achat d'immobilisations.
• Le taux de croissance élevé de la dette nette en 2020 implique que l'entreprise dispose de moins de liquidités que ses obligations financières et qu'elle pourrait donc être financièrement instable.

• La capitalisation boursière et les valeurs d'entreprise des trois sociétés sont proches, de sorte que l'échelle des sociétés est comparable.
• Les données financières telles que l'EBITDA et le revenu net négatifs montrent que l'industrie du transport aérien a été fortement touchée par la pandémie. United Airlines a une performance moyenne parmi ses principaux concurrents, ce qui est mieux qu'American Airlines mais pire que Delta Air Lines.
• Si l'on considère les ratios positifs EV/EBITDA et Price/Book qui sont significatifs, United Airlines a une performance moyenne, mais risque toujours d'être surévaluée.
• United Airlines a le ratio VE/Revenu le plus faible, ce qui indique la plus mauvaise capacité à générer des revenus parmi ses principaux concurrents. Elle risque de ne pas être rentable dans la période post-Covid, face à une concurrence intense.

• L'offre publique d'UAL à la Bourse de New York a eu lieu le 1er octobre 2010. Elle a ensuite été transférée au NASDAQ le 7 septembre 2018.
• Combiné à l'image du taux de croissance, nous pouvons constater que la crise financière de 2008 et COVID-19 de 2020 ont tous deux fait fluctuer fortement le cours de l'action.
• L'action d'UAL a augmenté de façon constante entre 2012 et 2020. Et le COVID-19 en 2020 a fait que l'industrie du voyage et l'industrie du transport aérien ont subi des impacts économiques et politiques, avec un effondrement des cours boursiers. Cependant, avec l'amélioration de la situation épidémique et l'assouplissement de la politique, les cours des actions ont progressivement repris la tendance.
• En combinaison avec le taux de croissance du prix de l'action, on peut également constater que le prix de l'action en 2020 subit un choc important. Le taux de croissance de la valeur de l'entreprise a atteint un sommet en 2020, puis a fortement diminué.

• Taux de rendement annuel attendu du S&P 500 : 12,01%
• Taux de rendement annuel attendu de l'UAL : 15.71%
• Depuis l'introduction en bourse, l'action d'UAL a surperformé le S&P 500 d'une année sur l'autre, notamment sur la période 2015-2020. Cependant, en raison de l'impact de COVID-19 en 2020, bien que l'ensemble du marché n'ait subi qu'un petit choc, UAL a connu un effondrement important.
• Sur la base d'une courbe de taux de rendement glissant, les liquidités d'UAL ont surperformé le marché depuis 2017. Malgré le fait que la pandémie de 2020 a durement touché l'industrie aérienne. Mais peu de temps après, en 2021, il y a eu une brève flambée du prix de l'action et l'action est revenue à la normale maintenant.

• Taux de volatilité annuel du S&P 500 : 276,54%
• Taux de volatilité annuel de l'UAL : 772.94%
• La volatilité de l'UAL a été nettement supérieure à celle du S&P 500, tant en termes de volatilité moyenne annuelle totale sur les 22 dernières années que de courbe de volatilité moyenne. En particulier avec l'arrivée de COVID-19 en 2020, la volatilité continue de croître de façon spectaculaire et les risques sont élevés.

• UAL se positionne comme un transporteur mondial de transport et de fret, une compagnie aérienne haut de gamme offrant des services de haute qualité.
• L'accent est mis sur les liaisons internationales par rapport aux concurrents, avec ~40% de recettes passagers générées par les liaisons internationales contre ~40% pour les liaisons internationales :
  • DAL ~33%
  • AA ~30%
• Des hubs plus dispersés, avec un nombre de passagers plus faible et une empreinte de hub plus petite par rapport aux concurrents en dehors de Houston et San Francisco.
• Un programme de partenariat plus étendu, Star Alliance, par rapport aux concurrents ? One World et Skyteam, qui a contribué à l'augmentation du nombre de vols et de destinations.

• Clientèle cible (particuliers à hauts revenus, entreprises, voyageurs d'affaires et de loisirs)
  • Après le 11 septembre 2001, l'objectif principal de la compagnie aérienne était de permettre aux gens de reprendre l'avion, mais elle s'est surtout concentrée sur les voyageurs d'affaires et propose une gamme de produits répondant à leurs besoins tant pour les affaires que pour les loisirs - "It's Time to Fly".
  • 2013 - 2022 : les cadres mondiaux représentent toujours la majorité des revenus de UAL. Avec les progrès technologiques, les besoins des clients ont commencé à se diversifier et une segmentation psychographique a été utilisée pour déterminer les marchés cibles, avec des paramètres tels que la classe sociale, le style de vie, la politique, les comportements, etc. - Fly the Friendly Skies" (redéfini)
  • 2022 - : avec la progression des mouvements sociaux et l'apparition de scandales, bien que le client principal d'UAL reste les cadres supérieurs mondiaux, la compagnie se repositionne progressivement vers un service plus complet, avec des compagnies aériennes à bas prix prévues pour se disputer les parts de marché et une nouvelle campagne publicitaire au plus fort des voyages d'été post-pandémie, UAL vise à élargir sa clientèle tout en incorporant ses valeurs fondamentales de durabilité, de diversité et d'inclusion. - Le bien ouvre la voie
• Part de marché

• L'UAL utilise toute une gamme d'outils marketing, des panneaux d'affichage extérieurs à la publicité mobile. À la suite des attentats du 11 septembre 2001, la stratégie marketing de l'UAL consiste en une publicité imprimée dans des publications commerciales telles que le WSJ et des spots télévisés animés expliquant que l'UAL n'est pas seulement essentielle aux entreprises, mais qu'elle est également agréable et contribue à réduire la pression à l'arrière-plan.
• À partir de 2013, en plus des canaux de marketing traditionnels, l'UAL a lancé des enquêtes et des sondages auprès des clients pour mieux évaluer les besoins des consommateurs, non seulement des professionnels mais aussi des voyageurs réguliers, en étudiant leurs comportements d'achat et de voyage pour améliorer leurs produits. À la même époque, avec l'essor de la technologie mobile, UAL est devenu l'un des premiers à disposer d'un site Web optimisé pour les mobiles et d'applications pour smartphones. Au fil des ans, l'UAL a constamment amélioré l'interface utilisateur et l'expérience utilisateur de ses sites Web et de ses applications mobiles, tout en mettant l'accent sur la publicité, ce qui a permis d'augmenter considérablement le trafic et l'utilité de ses réservations en ligne.
• En 2022, l'UAL a lancé sa nouvelle campagne après la pandémie et les scandales qu'elle a subis, en mettant l'accent sur la durabilité, la diversité, l'innovation et l'inclusion. Le monde change rapidement, avec la guerre en Europe de l'Est qui entraîne une hausse du prix du carburant et les mouvements sociaux dans le monde entier, l'efficacité de la stratégie marketing de l'UAL devient plus évidente...

• Type de marketing pour accroître la reconnaissance
  • Annonces imprimées dans des journaux et des points de vente commerciaux
  • Panneaux d'affichage extérieur autour des grands centres
  • Télévision et plateformes de streaming pour les publicités
  • Écrans et publicité à bord
  • Affichages statiques dans les aéroports
  • Au niveau international, certaines villes ont un système de métro, comme HK et Londres.
  • Médias sociaux
  • Offres pour les voyageurs fréquents et les voyageurs d'affaires
  • Cartes de crédit sponsorisées avec des récompenses en kilométrage

Force : 

• L'une des plus grandes compagnies aériennes basées aux États-Unis, dotée d'un solide réseau opérationnel. Elle propose environ 5 000 vols par jour vers 300 destinations sur 6 continents.
• L'entreprise dispose d'une marque forte, d'un héritage et d'une reconnaissance dans le monde entier grâce à une publicité intensive via les médias sociaux, les publicités télévisées, etc.
• La fusion avec United Continental Holdings a renforcé sa position dans le secteur du transport aérien.
• La compagnie offre un excellent service à la clientèle, y compris des divertissements en vol comme le Wifi, des films et des repas à bord, et recueille fréquemment les commentaires des utilisateurs.
• Le programme de fidélisation appelé "MileagePlus" permet de fidéliser les clients en leur offrant des avantages tels que des billets gratuits et des réductions.

Faiblesse : 

• L'entreprise est confrontée à une concurrence intensive au niveau national et international, ce qui limite la croissance de sa part de marché.
• Elle dépend fortement de tiers pour le service à la clientèle, la maintenance et les opérations de ravitaillement en carburant.
• Elle a déposé la plus grande faillite de compagnie aérienne de l'histoire des États-Unis en 2002. De plus, elle se débat avec un revenu net négatif en raison de l'impact de Covid-19.
• Des événements négatifs concernant des passagers ont été rapportés et diffusés via les médias sociaux, comme le fait de traîner physiquement un passager hors du vol, ce qui laisse une mauvaise impression de United Airlines au public.

Opportunités :

• L'économie américaine se remet progressivement de l'impact du Covid-19, de sorte que l'augmentation du pouvoir d'achat des gens entraînera une hausse des investissements dans les voyages.
• L'accent mis sur la durabilité, la diversité, l'innovation et l'inclusion à la suite de la pandémie pourrait constituer une stratégie marketing efficace pour élargir sa clientèle.
• United Airlines est une compagnie aérienne membre de Star Alliance qui s'associe à de nombreuses compagnies internationales, ce qui l'aide à explorer des destinations nouvelles et inconnues.

Menaces :

• Les clients potentiels sont attirés par les compagnies aériennes à bas prix qui proposent des tarifs réduits.
• La hausse du prix du pétrole due à la pandémie et à la guerre entraîne une augmentation des principales dépenses de l'entreprise, ce qui peut également entraîner une hausse du prix de ses billets d'avion.
• La demande de transport aérien a fortement chuté en raison de la pandémie qui sévit dans le monde.
• Les restrictions gouvernementales sur les vols internationaux dans certains pays et les réglementations sur les émissions peuvent également affecter United Airlines directement ou indirectement.

• United Airlines a déjà procédé à des fusions et acquisitions.
• Les achats d'entreprises permettent d'étendre les liaisons internationales
• La fusion avec Continental a donné naissance à la plus grande compagnie aérienne. Cette fusion a été préparée de longue date, puisque les deux parties ont signé une "fusion virtuelle" en 2008, qui était en fait un contrat d'alliance. La fusion a été considérée comme une fusion entre égaux pour les deux parties et la nouvelle compagnie intègre les meilleures parties des deux en une seule.