Análisis de investigación de inversiones Gestión de riesgos United Airlines

United Airlines Holdings, Inc. es una compañía aérea que cotiza en bolsa con sede en Chicago, IL. En 1929, las dos entidades Boeing Air Transport (fundada en 1927) y Pratt & Whitney (fundada en 1925) se consolidaron y formaron United Aircraft and Transportation Corporation (UATC), que posteriormente adquirió varias aerolíneas de la época y más tarde formó United Air Lines, Inc. como sociedad de cartera. Los predecesores de la formación de la estructura actual respondieron a la llamada del Departamento de Correos de los Estados Unidos para transportar el correo aéreo por determinadas rutas de los Estados Unidos.

En 2010, United Air Lines se fusionó con Continental Airlines para formar United Continental Holdings, que posteriormente cambió su nombre a United Airlines Holdings Inc. en 2019.

• Varney Air Lines (VAL): Walter Varney en 1925, creada en respuesta a la Ley Kelly, que alentaba a la USPOD a contratar líneas aéreas privadas para transportar el correo en determinadas rutas
• Boeing Airplane and Transport Corporation (Boeing): William Boeing en 1927, creada para operar rutas de correo aéreo bajo contrato con el USPOD
• Pratt & Whitney (P&W): Federick Rentschler, fabricante aeroespacial
• United Aircraft and Transport Corporation: entidad posterior a la fusión de Boeing y P&W

• Edward M. Philip (experto financiero), antiguo director de operaciones de Partners in Health, una organización sanitaria mundial sin ánimo de lucro. Anteriormente fue socio especial y director general del fondo Highland Consumer, un fondo de inversión orientado al consumidor. El Sr. Philip también fundó Lycos, Inc, una empresa de búsqueda en Internet. También fue vicepresidente de finanzas en The Walt Disney Company, además de tener experiencia como banquero de inversión.
  • Presidente del Comité Ejecutivo
  • Miembro del Comité de Auditoría
  • Presidente del Comité de Nombramientos/Gobierno
• Carolyn Corvi, antigua vicepresidenta y directora general de programas de aviones en The Boeing Company, con más de 30 años de experiencia en el sector. También forma parte del consejo de administración de Allegheny Technologies Incorporated y de Hyster-yale materials Handling, Inc.
  • Presidente del Comité de Finanzas
  • Miembro del Comité Ejecutivo
  • Miembro del Comité de Compensación
• Matthew Friend (experto financiero), vicepresidente ejecutivo y director financiero de NIKE, Inc. El Sr. Friend supervisó los segmentos operativos de NIKE y fue Vicepresidente de Relaciones con los Inversores antes de su cargo actual. Antes de su experiencia operativa, el Sr. Friend fue Director Senior de Estrategia Corporativa y Desarrollo Corporativo. Es miembro del equipo de liderazgo ejecutivo de Nike y es el representante de la alta dirección en el Comité de Auditoría y Finanzas del Consejo de Administración de Nike, Inc. del Consejo de Administración de Nike, Inc. El Sr. Friend ha servido a UAL desde diciembre de 2021
  • Miembro del Comité de Auditoría
  • Miembro del Comité de Compensación
• Michael Hamilton, Presidente del Consejo Ejecutivo de la Asociación Internacional de Pilotos de Líneas Aéreas, que representa a más de 14.000 pilotos de UAL. El Sr. Hamilton fue vicepresidente del Consejo Ejecutivo de la Asociación de Pilotos de Líneas Aéreas, entre otras funciones. El Sr. Hamilton es también un piloto e instructor condecorado con más de 25 años de experiencia.
• Barney Hartford, antiguo director de operaciones de Uber Technologies, Inc. Antes de eso, el Sr. Hartford fue director general y consejero de Orbitz Worldwide, así como varias funciones en Expedia, Inc.
  • Miembro del Comité de Finanzas
  • Miembro del Comité de Auditoría
  • Miembro de la Comisión de Responsabilidad Pública
• Michele J. Hooper (experta en finanzas), presidenta y directora general de The Director?s Council. La Sra. Hoopers ha sido presidenta y consejera delegada de Voyager Expanded Learning y de Stadtlander Drug Company, Inc. También fue Vicepresidenta Corporativa de Caremark International Inc. y Presidenta del Grupo de Negocios Internacionales de Caremark. Comenzó su carrera en Baxter International y tiene más de 25 años de experiencia en consejos de administración.
  • Miembro del Comité Ejecutivo
  • Presidente del Comité de Auditoría
  • Miembro del Comité de Nombramientos y Gobernanza
• Walter Isaacson, profesor de historia en la Universidad de Tulane, y socio asesor de Perella Weinberg Partners. El Sr. Isaacson también fue presidente y director general de The Aspen Institute, presidente y director general de CNN.
  • Miembro del Comité Ejecutivo
  • Presidente de la Comisión de Responsabilidad Pública
  • Miembro del Comité de Nombramientos y Gobernanza
• Richard Johnsen, Jefe de Gabinete del Presidente Internacional de la Asociación Internacional de Maquinistas y Trabajadores Aeroespaciales, un sindicalista de carrera.
• James A. C. Kennedy: ex presidente y consejero delegado de T. Rowe Price Group, Inc., que duplicó sus activos durante su mandato. Licenciado en Princeton y MBA en Stanford.
  • Miembro del Comité de Finanzas
  • Miembro del Comité de Compensación
• Scott Kirby, director general de UAL. Antes de incorporarse a UAL, el Sr. Kirby fue presidente de American Airlines y presidente de US Airway antes de la fusión. El Sr. Kirby comenzó su carrera en el Pentágono
  • Miembro del Comité de Finanzas
  • Miembro del Comité Ejecutivo
• Edward J. Shapiro, antiguo socio gerente de PAR Capital management, Inc. Antes de ocupar su puesto en PAR, el Sr. Shapiro fue vicepresidente de Wellington Management Company y, anteriormente, analista de Morgan Stanley.
  • Miembro del Comité de Finanzas
  • Miembro de la Comisión de Responsabilidad Pública
  • Miembro del Comité de Nombramientos y Gobernanza
• James M. Whitehurst, presidente de IBM Corporation. También fue director general de Red Hat, Inc. un proveedor líder de productos y servicios informáticos empresariales de código abierto. El Sr. Whitehurst también desempeñó varias funciones en Delta Air Lines, Inc. Antes de Delta, el Sr. Whitehurst desempeñó funciones de liderazgo de desarrollo corporativo en el Boston Consulting Group.
  • miembro del comité ejecutivo
  • Presidente del Comité de Compensación
  • Miembro del Comité de Nombramientos y Gobernanza
• Laysha Ward, vicepresidenta ejecutiva y directora de compromiso externo de Target Corporation. Con más de 30 años de experiencia de liderazgo en Target, la Sra. Ward comenzó su carrera en Marshall Field's Chicago.
  • Miembro de la Comisión de Responsabilidad Pública
  • Miembro del Comité de Nombramientos y Gobernanza

• Brett J. Hart, Presidente (mayo de 2020 - presente): antes de incorporarse a UAL en 2009, el Sr. Hart fue Consejero General Adjunto y Director de Cumplimiento Global de Sara Lee Corporation, la empresa de bienes de consumo. Desde 2009, el Sr. Hart ha desempeñado diversas funciones en el equipo ejecutivo, entre ellas la de vicepresidente ejecutivo, consejero general, director administrativo, director ejecutivo interino y principal funcionario ejecutivo, y presidente.
• J. Scott Kirby, Director General (mayo de 2020 - presente): trabajó para American Airlines Decision Technologies y en el Pentágono, el Sr. Kirby ocupó varios cargos ejecutivos y de presidente en numerosas compañías aéreas, incluyendo US Airways (antes de la fusión,) American West (antes de la fusión,) y American Airlines.
• Gerald Laderman, vicepresidente ejecutivo y director financiero (desde agosto de 2018 hasta la actualidad): fue director sénior de asuntos legales, finanzas y programas de aeronaves en Continental Airlines, el Sr. Laderman se unió a UAL en 2010 y ha ocupado numerosos cargos ejecutivos, como vicepresidente sénior de finanzas y tesorería, vicepresidente sénior de adquisiciones y director financiero en funciones.
• Jonathan Roitman, vicepresidente ejecutivo y director de operaciones (desde septiembre de 2020 hasta la actualidad): veterano del ejército, el Sr. Roitman fue director de desarrollo empresarial de BWAB Incorporated, una empresa de desarrollo inmobiliario y producción de petróleo y gas, antes de incorporarse a Continental Airlines, donde ocupó varios puestos en los equipos ejecutivos. Durante su estancia en UAL, el Sr. Roitman ocupó el cargo de vicepresidente senior de operaciones aeroportuarias, operaciones de catering, operaciones de red y director de operaciones.
• Andrew Nocella, vicepresidente ejecutivo y director comercial (desde septiembre de 2017): Antes de incorporarse a UAL, el Sr. Nocella desempeñó múltiples funciones ejecutivas en US Airways (antes de la fusión) y American Airlines. En UAL, el Sr. Nocella ocupó el puesto de vicepresidente ejecutivo y director de ingresos antes de ocupar su puesto actual.
• Linda P. Jojo, vicepresidenta ejecutiva y directora digital (desde mayo de 2017): Antes de incorporarse a UAL, la Sra. Jojo fue directora de comunicaciones de Energy Future Holdings, una empresa energética con sede en Dallas, y de Rogers Communications, Inc. una empresa canadiense de comunicaciones y medios de comunicación.
• Torbjorn (Toby) J. Enqvist, Vicepresidente Ejecutivo y Director de Clientes (desde junio de 2021): Antes de su cargo actual, el Sr. Enqvist fue vicepresidente de innovaciones aeroportuarias, vicepresidente senior de soluciones para clientes y de recuperación, vicepresidente senior de operaciones de red y soluciones para clientes.
• Kate Gebo, vicepresidenta ejecutiva de Recursos Humanos y Relaciones Laborales (desde diciembre de 2017 hasta la actualidad): antes de ocupar su puesto actual, la Sra. Gebo fue vicepresidenta de Bienes Inmuebles Corporativos de United, vicepresidenta de la Oficina del Director General de United y vicepresidenta senior de Prestación de Servicios Globales al Cliente.

1. Pasajeros: Los ingresos por pasajeros representaron casi 84% de los ingresos totales del cuarto trimestre de 2021.

• Venta de billetes para pasajeros
• Tasas auxiliares como las de los asientos premium, las de equipaje y las de los servicios a bordo

1. Carga: Los ingresos de carga representaron casi 9% de los ingresos totales del cuarto trimestre de 2021.

• El servicio se presta a empresas comerciales, empresas de transporte y logística, y al Servicio Postal de Estados Unidos.
• Aumento de los ingresos de la carga durante la pandemia.
• Lanzó vuelos sólo de carga en 2020, pero la compañía esperaba reducir y eventualmente cesar estos vuelos sólo de carga a medida que la demanda de pasajeros de larga distancia aumentara en el período post-pandémico.

1. Otros: Otros ingresos representaron más de 7% de los ingresos totales de la empresa en el cuarto trimestre de 2021.

• Negocios de terceros: servicios de mantenimiento, academia de vuelo, premio para viajeros frecuentes; canjes no relacionados con viajes y servicios de tierra.

• United Airlines tiene un EBIT inferior al de Delta, lo que sugiere que aún no ha podido recuperarse de la pandemia y generar beneficios.
• El coeficiente de liquidez (corriente) de United Airlines es superior al de Delta, por lo que dispone de un margen de seguridad más importante en cuanto a su capacidad para pagar las obligaciones de deuda a corto plazo y es menos probable que se enfrente a dificultades financieras.
• El coeficiente deuda/capital es inferior en United Airlines que en Delta, lo que indica que es menos arriesgado el uso de la deuda. Sin embargo, el elevado ratio D/E podría suponer una carga financiera para la empresa a largo plazo.
• United Airlines tiene casi el doble de efectivo en mano que Delta, y experimenta un crecimiento continuo del efectivo en mano incluso durante la pandemia. Por lo tanto, UA tiene un mayor potencial de fusiones y adquisiciones y se enfrenta a un menor riesgo para cumplir con sus obligaciones. Sin embargo, una mayor cantidad de efectivo disponible puede implicar que UA invierta menos en gastos de capital, lo que limitará su potencial de crecimiento.

• Modelización del riesgo en un plazo de 5 años
• Una tendencia al alza del nivel de riesgo por diversos motivos
• COVID-19 aumentó los niveles de riesgo principalmente en 2020
• Los problemas de financiación fueron los que más contribuyeron al nivel de riesgo en 2021
• El sector de la aviación presenta altos niveles de riesgo debido a su fuerte dependencia de los precios del combustible y a la intensa competencia del mercado

• El apalancamiento de la deuda siguió creciendo en los dos últimos años
• Aumentar las inversiones en soluciones de movilidad aérea sostenible
• Vender gradualmente las inversiones y mantener el efectivo para reducir el impacto de la volatilidad del mercado
• Un rendimiento negativo de los activos 2021

• Las dos cifras anteriores calculan la relación entre la deuda y los fondos propios de United Airlines a partir de 2005
• Apalancamiento de la deuda excepcionalmente alto en 2012 debido a la fusión con Continental Airlines
• El ratio de apalancamiento de la deuda sigue siendo poco saludable, lo que indica que la empresa se inclina por la financiación de la deuda más arriesgada
• El ratio siguió creciendo a partir de 2020 como consecuencia de la pandemia. Desde entonces, los fondos propios de la empresa se han depreciado y los beneficios retenidos son de escaso rendimiento

• La estructura de capital de United Airlines a partir del primer trimestre de 2022 se ha basado en gran medida en la financiación de la deuda
• 94,8% del capital de la empresa se financia con deuda mientras que sólo 5,2% se financia con fondos propios
• Muy arriesgado cuando se trata de una posible insolvencia

• Arriba está el análisis del punto de equilibrio de United Airlines. A partir de él, es fácil saber, por el factor de carga del punto de equilibrio, cuántos pasajeros necesita la compañía para cubrir sus costes
• La proyección del BLF muestra que el factor de carga breakeveen es siempre superior al factor de carga real, lo que significa que la empresa no está cubriendo sus costes
• El CASM (Coste por asiento-milla disponible) en 2021 es de $14,36, lo que supone casi 7 veces el CASM de 2019 ($2,20)
• El factor de carga de equilibrio en 2019 fue de 6% y es de 76% para 2021
• Hay que tener en cuenta el riesgo, ya que hay posibles problemas de funcionamiento que provocan un fuerte aumento del factor de carga necesario

• Los datos anteriores integran las tenencias de efectivo de United Airlines desde su salida a bolsa con un gráfico
• Gran cantidad de efectivo antes de 2012 para preparar la fusión
• Unas tenencias de efectivo muy elevadas en los últimos 3 años en respuesta a la volatilidad del mercado y a los problemas de solvencia
• Si se comparan las existencias de efectivo con los pagos de la deuda, las zonas rojas señalan una posible insolvencia porque el efectivo apenas puede pagar la deuda actual

• Un EBIT negativo en el periodo posterior a Covid sugiere que United Airlines aún no se ha recuperado totalmente del impacto de Covid-19.
• La ejecución del modelo DCF sobre el EBIT negativo puede no representar la tendencia futura real de los flujos de caja, pero podría proporcionar algunas ideas sobre el rendimiento de la empresa en el período posterior a la covida.
• Proyectando el flujo de caja para los próximos cinco trimestres, el valor estimado por acción es de $41,27, que es superior al precio de mercado actual. Esto implica que United Airlines tiene potencial de crecimiento después de Covid-19.
• Los inversores deben tener en cuenta otros factores no reflejados directamente en el modelo DCF que afectarán al resultado de la valoración. Por ejemplo, el fuerte deseo de la gente de viajar tras el fin del bloqueo puede provocar un aumento de la demanda de billetes de avión, y de ahí el drástico crecimiento de los ingresos en la segunda mitad de 2021. Sin embargo, la tasa de crecimiento de los ingresos se ralentizará cuando la gente vuelva gradualmente a la vida normal en el periodo posterior a la pandemia.

Fuente: https://ir.united.com/

• La tesorería de explotación, de inversión y de financiación experimentaron fuertes descensos en 2020. El flujo de caja de la empresa se vio fuertemente afectado por la pandemia de Covid-19.
• Según el gráfico anterior, algunos de los factores clave que afectan al flujo de caja de la empresa son los ingresos netos, la amortización de la depreciación, los gastos de capital y la deuda neta emitida.
• United Airlines se está recuperando del golpe de Covid-19 en las actividades de explotación y financiación, pero el efectivo procedente de las inversiones sigue disminuyendo en el periodo post-pandémico. Además, si los ingresos netos siguen disminuyendo, la empresa no podrá obtener beneficios y correrá el riesgo de quiebra.
• La variación negativa de los gastos de capital en 2020 indica que United Airlines tuvo problemas con las entradas de efectivo y, por tanto, con la compra de activos de capital.
• La elevada tasa de crecimiento de la deuda neta en 2020 implica que la empresa tiene menos efectivo y equivalentes de efectivo que sus obligaciones financieras, por lo que podría ser financieramente inestable.

• La capitalización bursátil y los valores empresariales de las tres empresas son cercanos, por lo que la escala de las empresas es comparable.
• Los datos financieros, como el EBITDA y los ingresos netos negativos, muestran que el sector de las aerolíneas se ha visto muy afectado por la pandemia. United Airlines tiene un rendimiento medio entre sus principales competidores, que es mejor que American Airlines pero peor que Delta Air Lines.
• Si se observan los ratios positivos de EV/EBITDA y Precio/Libro, que son significativos, United Airlines tiene un rendimiento medio, pero sigue corriendo el riesgo de estar sobrevalorada.
• United Airlines tiene el ratio EV/Revenue más bajo, lo que indica la peor capacidad de generación de ingresos entre sus principales competidores. Puede correr el riesgo de no ser rentable en el periodo post-Covid al enfrentarse a una intensa competencia.

• La oferta pública de UAL en la Bolsa de Nueva York tuvo lugar el 1 de octubre de 2010. Posteriormente se trasladó al NASDAQ el 7 de septiembre de 2018.
• En combinación con la imagen de la tasa de crecimiento, podemos ver que tanto la crisis financiera de 2008 como el COVID-19 de 2020 hicieron que el precio de las acciones fluctuara mucho.
• Las acciones de UAL subieron constantemente entre 2012 y 2020. Y el COVID-19 en 2020 hizo que tanto el sector de los viajes como el de las aerolíneas sufrieran las consecuencias económicas y políticas, y los precios de las acciones cayeron en picado. Sin embargo, con la mejora de la situación de la epidemia y la relajación de la política, los precios de las acciones han retomado gradualmente la tendencia.
• En combinación con la tasa de crecimiento del precio de las acciones, también se puede ver que el precio de las acciones en 2020 tiene un gran impacto. La tasa de crecimiento del valor de la empresa llegó a su punto máximo en 2020 y luego descendió bruscamente.

• Tasa de rendimiento anual esperado del S&P 500: 12,01%
• Tasa de rendimiento anual esperada de UAL: 15,71%
• Desde la salida a bolsa, las acciones de UAL han superado el rendimiento del S&P 500 año tras año, especialmente en el periodo 2015-2020. Sin embargo, debido al impacto de la COVID-19 en 2020, aunque el conjunto del mercado solo experimentó una pequeña sacudida, UAL sufrió un importante desplome.
• Sobre la base de una curva de tasa de rendimiento rodante, la liquidez de UAL ha superado al mercado desde 2017. A pesar de que la pandemia de 2020 ha golpeado duramente a la industria aérea. Pero poco después, en 2021, hubo un breve repunte en el precio de las acciones y ahora las acciones han vuelto a la normalidad.

• Tasa de volatilidad anual del S&P 500: 276,54%
• Tasa de volatilidad anual UAL: 772,94%
• La volatilidad de UAL ha sido significativamente más alta que la del S&P 500, tanto en términos de la volatilidad media anual total de los últimos 22 años como de la curva de volatilidad media. En particular, con el inicio de la COVID-19 en 2020, la volatilidad sigue creciendo de forma espectacular y los riesgos son elevados.

• UAL se posiciona como una compañía de transporte y carga global, una aerolínea premium con servicios de alta calidad
• Gran atención a las rutas internacionales en relación con los competidores, con ~40% de ingresos de pasajeros generados por rutas internacionales frente a
  • DAL ~33%
  • AA ~30%
• Núcleos más dispersos, con un menor número de pasajeros y una huella más pequeña en relación con los competidores fuera de Houston y San Francisco
• Un programa de asociación más amplio, Star Alliance, en relación con sus competidores? One World y Skyteam, lo que contribuyó a un mayor número de vuelos y destinos

• Cliente objetivo (personas con altos ingresos, empresas, viajeros de negocios y de placer)
  • Después del 11 de septiembre: el principal objetivo de la aerolínea era conseguir que la gente volviera a volar, pero centrándose principalmente en los viajeros de negocios y ofreciendo una gama de productos para satisfacer tanto las necesidades de negocios como las de ocio - "It?s Time to Fly".
  • 2013 - 2022: los ejecutivos globales siguen representando la mayor parte de los ingresos de UAL, y a medida que la tecnología avanzaba, las necesidades de los clientes empezaron a diversificarse y se utilizó una segmentación psicográfica para determinar los mercados objetivo, con parámetros como clase social, estilo de vida, política, comportamientos, etc. - "Fly the Friendly Skies" (redefinido)
  • 2022 - : a medida que avanzan los movimientos sociales y aparecen los escándalos, aunque el cliente principal de UAL sigue siendo los ejecutivos globales, la compañía está cambiando gradualmente su imagen hacia un servicio más completo, con aerolíneas de bajo coste planificadas para competir por las cuotas de mercado y una nueva campaña publicitaria durante el apogeo de los viajes de verano post-pandémicos, UAL pretende ampliar su base de clientes a la vez que incorpora sus valores principales de sostenibilidad, diversidad e inclusión. - El bien marca el camino
• Acción de marketing

• UAL emplea una serie de herramientas de marketing, desde vallas publicitarias exteriores hasta publicidad móvil. Tras el 11 de septiembre, la estrategia de marketing de UAL consiste en publicidad impresa en publicaciones de negocios como el WSJ y en anuncios televisivos animados en los que se insiste en que UAL no sólo es esencial para las empresas, sino que también es agradable y ayuda a aliviar la presión de la retaguardia.
• A partir de 2013, además de los canales de marketing tradicionales, UAL inició la realización de encuestas y estudios de clientes para calibrar mejor las necesidades de los consumidores, no solo de los profesionales, sino también de los viajeros habituales, estudiando sus comportamientos de compra y de viaje para mejorar sus productos. Al mismo tiempo, con el auge de la tecnología móvil, UAL se convirtió en uno de los primeros en tener un sitio web optimizado para móviles y aplicaciones para smartphones. A lo largo de los años, UAL mejoró constantemente la interfaz de usuario y la experiencia de usuario de sus sitios web y móviles, así como un fuerte impulso a la publicidad, lo que mejoró significativamente el tráfico y la utilidad de sus reservas en línea.
• En 2022, UAL lanzó su nueva campaña tras la pandemia y los escándalos sufridos, haciendo hincapié en la sostenibilidad, la diversidad, la innovación y la inclusión. El mundo está cambiando rápidamente, con la guerra en Europa del Este que provoca el aumento del precio del combustible y los movimientos sociales en todo el mundo, la eficacia de la estrategia de marketing de UAL es cada vez más clara

• Tipo de marketing para aumentar el reconocimiento
  • Anuncios impresos en revistas y puntos de venta
  • Vallas publicitarias exteriores en torno a los principales núcleos de población
  • Plataformas de televisión y streaming para anuncios
  • Pantallas de a bordo y publicidad
  • Pantallas estáticas en los aeropuertos
  • A nivel internacional, algunas ciudades tienen un sistema de metro, por ejemplo, Hong Kong y Londres.
  • Medios de comunicación social
  • Ofertas para viajeros frecuentes y de negocios
  • Tarjetas de crédito patrocinadas con recompensa de millas

Fuerza: 

• Una de las mayores aerolíneas estadounidenses con una sólida red operativa. Tiene unos 5.000 vuelos diarios a 300 destinos en 6 continentes.
• La empresa cuenta con una marca sólida, un legado y un reconocimiento a nivel mundial gracias a la amplia publicidad a través de las redes sociales, los anuncios de televisión, etc.
• La fusión con United Continental Holdings reforzó su posición en el sector aéreo.
• La compañía ofrece un gran servicio al cliente, que incluye entretenimiento a bordo como Wifi, películas y comidas a bordo, y recibe con frecuencia los comentarios de los usuarios.
• El programa de fidelización llamado "MileagePlus" crea clientes fieles ofreciéndoles ventajas como billetes gratuitos y descuentos.

Debilidad: 

• La empresa se enfrenta a una intensa competencia nacional e internacional, que limita el crecimiento de su cuota de mercado.
• Depende en gran medida de terceros para el servicio al cliente, el mantenimiento y las operaciones de abastecimiento de combustible.
• En 2002 presentó la mayor quiebra de una aerolínea en la historia de Estados Unidos. Además, lucha con ingresos netos negativos debido al impacto de Covid-19.
• Se han denunciado y difundido a través de las redes sociales sucesos negativos de los pasajeros, como el hecho de arrastrar físicamente a un pasajero fuera del vuelo, lo que deja una mala impresión de United Airlines en el público.

Oportunidades:

• La economía estadounidense se está recuperando poco a poco del impacto de Covid-19, por lo que el mayor poder adquisitivo de la gente hará que aumente la inversión en viajes.
• El énfasis en la sostenibilidad, la diversidad, la innovación y la inclusión tras la pandemia podría ser una estrategia de marketing eficaz para ampliar su base de clientes.
• United Airlines es una aerolínea miembro de Star Alliance que se asocia con muchas compañías internacionales, lo que le ayuda a explorar destinos nuevos y no alcanzados.

Amenazas:

• Los clientes potenciales se sienten atraídos por las aerolíneas de bajo coste que ofrecen precios reducidos.
• El aumento del precio del petróleo debido a la pandemia y a la guerra provoca un incremento del gasto clave de la empresa, que también puede encarecer sus billetes de avión.
• La demanda de viajes aéreos ha disminuido drásticamente debido a la pandemia en todo el mundo.
• Las restricciones gubernamentales a los vuelos internacionales en algunos países y la normativa sobre emisiones también pueden afectar a United Airlines directa o indirectamente.

• United Airlines ha tenido fusiones y adquisiciones anteriores
• Las compras empresariales amplían las rutas internacionales
• La fusión con Continental creó la mayor aerolínea. Esta fusión se preparó durante mucho tiempo, ya que ambas partes firmaron una "fusión virtual" en 2008, que era en realidad un contrato de alianza. La fusión fue considerada como una fusión de iguales para ambas partes y la nueva compañía integra las mejores partes de ambas en una sola.