Investigación de inversiones Análisis Gestión de riesgos Ana Aerolínea

ANA Holdings Inc. y sus filiales prestan servicios de transporte aéreo en Japón y a escala internacional. Opera a través de los segmentos de Transporte Aéreo, Servicios de Viaje Relacionados con Aerolíneas y Comercio y Minoristas. El segmento de Transporte Aéreo ofrece operaciones de pasajeros nacionales e internacionales, operaciones de carga y correo y otros servicios de transporte.

Presidente C.E.O. INOUE, Shinichi

Fecha de fundación 2 de abril de 2012

Número de empleados 13.689 empleados.

Objetivo principal

• Transporte aéreo regular
• Actividad de transporte aéreo no regular y actividad que utiliza aeronaves
• Actividad de compra, venta, arrendamiento y mantenimiento de aeronaves y piezas de aeronaves.
• Actividad de apoyo en tierra al transporte aéreo, incluidos los procedimientos de embarque de pasajeros y la carga del equipaje de mano.

Presidente

Koji Shibata 

Presidente y Director General de ANA HOLDINGS INC.

Director Representante, Presidente y Consejero Delegado

Shinichi Inoue

Presidente del Consejo de Administración, Comité de Planificación Corporativa, Comité de Promoción de la Seguridad, Comité de Estrategia CX, Auditoría Interna

Director Representante, Vicepresidente Ejecutivo Senior

Ichiro Fukuzawa 

Estrategia empresarial

Miembro del Consejo, Vicepresidente Ejecutivo (12)

Katsuo Yokoyama

Director de Seguridad, Presidente del Comité de Promoción de la Seguridad, Comité de Operaciones, Comité de Informe y Revisión de Operaciones, División de Operaciones, Promoción de la Seguridad, Auditoría Corporativa de Seguridad y Calidad, Oficina de Operaciones de Aeronaves del Gobierno.

Toshiaki Toyama

Cargo Marketing & Services, Presidente de ANA CARGO INC.

Hideo Miyake

Instalaciones, Adquisiciones

Hideki Kunugi

División de Operaciones, Operaciones de Vuelo

Junichiro Miyagawa

Alianzas y asuntos internacionales, Creación de futuro

Emiko Kajita

Proyecto 70 Aniversario del Grupo ANA, División de Servicios Aéreos de la Marca ANA, División de Operaciones, ANA Blue Base, Servicios Aéreos

Hideaki Kuroki  

División de Explotación, Ingeniería y Mantenimiento

Shigeru Hattori

Riesgo y Cumplimiento, Jurídico y Seguros, Administración General

Yoshiharu Naoki  

 Recursos humanos, Relaciones con los empleados, Relaciones públicas, Empresa

Soporte

Juichi Hirasawa

Gobierno y Asuntos Industriales, Secretaría Ejecutiva, Planificación de Redes, Seguridad Económica

Junko Yazawa

Presidente del Comité de Estrategia CX, Ventas y Marketing, Gestión y Planificación de la Experiencia del Cliente

Kimihiro Nakahori

Director Financiero, Contabilidad y Gestión Empresarial

Vicepresidente Ejecutivo

Norihiko Matsuda

Centro de Gestión de Operaciones

Isamu Eto

Relaciones laborales

Masaki Yokai

Centro de Apoyo a las Operaciones

Ken Sugiura

Director General de Seguridad Corporativa, Centro de Promoción de la Seguridad

Yoichi Katsuoka

Presidente de ANA WINGS CO., LTD.

Naoko Nishijima

Centro de servicios a bordo

Kiyoshige Kameda

Centro de Operaciones de Vuelo

Kohei Tsuji

Recursos Humanos

Shinichi Hayase

Asuntos Gubernamentales e Industriales, Oficina de Operaciones Aéreas Gubernamentales

Yuzo Hara

Director General, China, Director General, Pekín

Toshihiro Miyamae

Centro de Ingeniería y Mantenimiento

Tomoji Ishii

Gestión y planificación de la experiencia del cliente

Naoko Hara

Presidente de ANA TELEMART CO, LTD.

Akiko Oyamada

Director General del Aeropuerto de Tokio, Presidente de ANA AIRPORT SERVICES CO, LTD.

Hidetomo Aramaki

Transformación digital

Hiroyuki Kometani

Estrategia empresarial, creación de futuro

Jun Taneie

Promoción DEI

Naoaki Takayanagi

Relaciones públicas

Atsuyo Shiomi

Gestión empresarial, Estrategia corporativa

Katsuya Goto

Director General, EMEA, Director General, Londres

Hiroyuki Kondo

División de Gestión de Aeropuertos del Área de Kansai, Director General del Aeropuerto de Osaka, Presidente de ANA OSAKA AIRPORT CO, LTD.

Koji Oka

Director General del Aeropuerto de Narita, Presidente de ANA NARITA AIRPORT SERVICES CO, LTD.

Toshio Nomura

Director General, América, Director General, Nueva York

Shinya Kanda

Director General, Asia y Oceanía, Director General, Singapur

Tadashi Matsushita

Gestión de aerolíneas, Estrategia empresarial

Principales accionistas

Número de acciones ordinarias

Porcentaje del total de acciones en circulación

A 31 de marzo de 2022, All Nippon Airways autorizó 1.020.000.000 (1.000 millones) de acciones, de las que 47,47% (484 millones) se emiten en el mercado japonés.

En cuanto al porcentaje del total de acciones en circulación, 55,97% están en manos de particulares japoneses, 20,62% en manos de instituciones financieras japonesas, 10,28% en manos de otras empresas japonesas, 8,45% en manos de instituciones y particulares extranjeros, 2,82% en manos de acciones propias y 0,02% en manos del Gobierno japonés y el público local.

1. Ventaja competitiva sostenible
2. Marca ANA mantendrá su atractivo para el mercado de precios más altos al tiempo que se capta una gama más amplia de segmentos de pasajeros no profesionales, que se espera que crezca.
3. De reciente creación Tercera marca explotará mercados en crecimiento como Asia y OceaníaLa demanda de vuelos entrantes a Japón.
4. Melocotón se dirige a los mercados nacionales y asiáticos vecinos para cultivar la demanda de operaciones de bajo coste y simplificadas. Peach ampliará las rutas nacionales, principalmente a los principales aeropuertos metropolitanos.

A medida que cada empresa se transforme, ANA perseguirá una cartera óptima de negocios de transporte aéreo maximizando la cobertura de la demanda del grupo.

ANA lo consigue mediante el posicionamiento óptimo de cada marca y colaboraciones de marketing más sólidas.

Plan de empresa para un crecimiento sostenible en la nueva normalidad de la era posterior a la crisis de COVID-19

Fuente Cuota de mercado

Informe sobre la flota

Los aviones son la principal inversión a largo plazo de las compañías aéreas, y la estrategia de flota del Grupo ANA se basa en tres políticas básicas:

• Reforzar la competitividad de costes introduciendo aviones de bajo consumo de combustible
• Optimización de la oferta y la demanda mediante el aumento de la proporción de aviones de fuselaje estrecho y medio.
• Aumento de la productividad mediante la integración de tipos de aeronaves

Posición de los aviones: Reducir los aviones de fuselaje ancho y aumentar los de fuselaje medio

Fuente Cuota de mercado.

A 10 de septiembre de 2022, All Nippon Airways tiene 215 aviones, 199 en servicio, 16 aparcados, con una edad media de servicio de 8,9 años; Airbus produce 181 avionesTP3T (40), y Boeing fabrica 721 avionesTP3T (175).

El modelo más popular de ANA es el Boeing 787 Dreamliner (principalmente 787-8, 787-9). El Boeing 787 es un avión de fuselaje ancho con una autonomía de crucero de 14.200 km.

2. Solución a los puntos de dolor

Para superar el COVID-19, ANA adoptó medidas de respuesta de emergencia en las empresas, como adecuar la capacidad a las tendencias de la demanda, optimizar las asignaciones de personal y los servicios e introducir medidas higiénicas integrales.

En cuanto a las finanzas, adoptaron medidas de reducción de costes, frenaron los gastos de capital y obtuvieron suficiente liquidez.

Además, llevaron a cabo una reforma de la estructura empresarial para devolver el crecimiento:

1. Reducción temporal de la escala del negocio de transporte aéreo (reducción de unos 25 aviones y 4000 empleados).

2. Transformar el modelo de negocio y maximizar la cobertura de la demanda en todo el grupo (ANA, Tercera Marca, Melocotón).

3. Establecer una plataforma de negocio que utilice los activos de datos de los clientes para crear nuevas oportunidades de ingresos (venta de productos: alquiler de coches, educación, compras, viajes, comentarios y publicidad).

3. Valor del fondo de comercio(Balance 2021)

Fondo de comercio: $ 201.842.000

Activo inmaterial: $ 793.415.000

Total inversiones y otros activos: $4.834.920.000

Total(Activo): $28.975.548.000

El fondo de comercio del balance de 2021 asciende a $ 201.842.000, lo que representa 4,17% del total de inversiones y otros activos, o 0,69% del total de activos.

Asiático

Cuota de mercado de origen

ANA All Nippon Airways tiene una calificación de 7 estrellas en Seguridad y 5 estrellas en Skytrax, la mejor calificación en Clasificación de Aerolíneas y Clasificación de Skytrax. Mientras tanto, Singapore Airlines, Cathay Pacific y EVA Air tienen la misma calificación. ANA tiene un valor P/E inferior a la media (9,1, media 12,1) y un valor PB de nivel medio (1,55, media 1,65). El margen de beneficios y el margen operativo se sitúan en el nivel medio. ANA tiene un ratio corriente relativamente más alto y un ratio D/E más bajo. ANA tiene 42196 empleados, lo que la sitúa en el tercer puesto de Asia.

ESTADOS UNIDOS Y EUROPA

Fuente Cuota de mercado

ANA tiene la calificación más alta tanto en seguridad como en Skytrax. En comparación con las aerolíneas norteamericanas, ANA tiene una capitalización de mercado relativamente menor en términos de valoración de la empresa. El capital de mercado de Delta es de 20.000 millones, el de Southwest Airlines de 22.000 millones y el de United Airlines de 12.000 millones, el de ANA de 9.000 millones. Los ratios PER de Delta y Southwest Airlines son relativamente mayores que los de las demás.

Mayor riesgo

Según el informe anual de la empresa, la evolución del sector y la situación internacional determinan los principales riesgos de cada año. Algunos riesgos durarán mucho tiempo, mientras que otros son globales y, al afectar a varias categorías, su duración también es mayor.

Nivel y factores de riesgo

• Los riesgos mencionados por los informes financieros se resumieron en 6 categorías.
• La recesión económica y el combustible son los dos principales riesgos y la categoría en la que se centra la empresa.
• Las interrupciones de las operaciones y las normativas gubernamentales se refieren a riesgos estratégicos.
• Los riesgos informáticos incluyen fallos del sistema, fugas de información personal, cortes de electricidad, virus, etc.
• La incertidumbre de la situación internacional ha aumentado en los últimos años.
• El nivel de riesgo se refiere a cuántos factores de riesgo se convirtieron en pérdidas en ese ejercicio.

Horizontalmente, los activos totales aumentaron de 2.560 millones en 2018 a 3.220 millones en 2022, los pasivos totales aumentaron de 1.560 millones en 2018 a 2.410 millones, y los fondos propios totales disminuyeron de 1.000 millones en 2018 a 800 millones en 2022.

En 2021, el pasivo total aumentó 47,23%, pasando de 1.490 millones a 2.190 millones.

En 2021, para hacer frente al efecto COVID-19, la deuda total aumentó 96,41%, pasando de 0,84 mil millones en 2020 a 1,65 mil millones, y las acciones emitidas aumentaron de 348 millones a 484 millones, con 135.795.200 acciones emitidas adicionales.

De 2020 a 2022, las variaciones totales del patrimonio neto por año son todas inferiores a 0; por separado son -3,65%, -5,29%, -20,64%.

Declaración de ingresos 

Proporción de tamaño común 

A partir de la cuenta de resultados antes de la COVID-19, el beneficio bruto de la ANA podría alcanzar 25% en 2018, 24% en 2019, 20% en 2020, para luego disminuir a -37% en 2021, -3% en 2022.

Los gastos de explotación podrían suponer 17% en 2018, 16% en 2019, 17% en 2020, 27% en 2021 y 14% en 2022. El Beneficio antes de Intereses e Impuestos (EBIT) disminuye de 10% en 2018 a 8% en 2019, 3% en 2020, -73% en 2021 y 15% en 2022.

Antes de 2021, ANA tenía un flujo de caja operativo positivo con 316 000 millones en 2018, 296 000 millones en 2019 y 130 000 millones en 2020. Tras la pandemia de COVID, la tesorería de explotación disminuyó a -270.000 millones en 2021 y aumentó a -76.000 millones en 2022.

Sin embargo, en cuanto al Investing Cash-flow, ANA tiene un flujo de caja negativo excepto en 2022, con -324.000 millones en 2018, -308.000 millones en 2019, -230.000 millones en 2020, -595.000 millones en 2021 y 230.000 millones en 2022.

Para el flujo de caja de financiación en 2021, ANA tiene un flujo de caja de +1,098 millardos, una posición final de caja de 370 millardos Yan, cambio en el efectivo + 231 millardos. En 2022, ANA tiene +93.000 millones, una posición final de tesorería de 621.000 millones, variación de tesorería +247.000 millones.

En 2021, había 296.197.000.000 Yan para la emisión de capital social.

La deuda de seguros aumentó de 166.000 millones en 2020 a 828.000 millones en 2021, disminuyendo a 169.000 millones en 2022.

Fuente Cuota de mercado.

Fuente Cuota de mercado.

En 2022, del pasivo total (2.415 millardos), 28%(687.889 millardos) proceden del pasivo corriente, y 72%(1.727 millardos) del pasivo total no corriente neto de intereses minoritarios. 10%(236.000 millones) proceden de la deuda corriente y las obligaciones por arrendamiento financiero. 63% (1.513 millardos) proceden de la deuda a largo plazo y las obligaciones por arrendamiento financiero.

El ratio Deuda/Patrimonio neto pasó de 0,789 en 2018 a 0,711 en 2019, 0,789 en 2020, 1,635 en 2021 y 2,178 en 2022.

Fuente investopedia.

El PER pasa de 8,598 en 2018, 13,86 en 2019 y 10,112 en 2020 a 0 en 2021 y 2022.

En 2022, la proporción de fondos propios 99% procederá de los fondos propios de los accionistas, y 1% de los intereses minoritarios. Dentro de los fondos propios, 58% proceden del capital social, 51% de la prima de emisión y 7% de la autocartera.

El punto de equilibrio se determina comparando el precio de mercado de un activo con el coste original; el punto de equilibrio se alcanza cuando ambos precios son iguales.

Fórmula: BEP = Costes fijos / (Precio por unidad cobrado ? Coste variable por unidad)

El factor de carga de equilibrio (BLF) es el porcentaje medio de plazas que deben llenarse en un vuelo medio con las tarifas medias actuales para que los ingresos por pasajeros de la aerolínea cubran sus gastos de explotación.

En el caso de las operaciones nacionales, el BLP aumentó en torno a 2020 y disminuyó en 2021, mostrando una pauta opuesta a la del PLF. Esto significa que ANA experimentó una pérdida de beneficios en 2020 y obtuvo un beneficio relativamente bajo en 2021. Después, ANA empezó a generar beneficios de nuevo.

En cuanto a las operaciones internacionales, el patrón principal es el mismo. Sin embargo, hay que señalar la gran diferencia de que las líneas BLP y PLF se cruzaron hacia mediados de 2020. Esto significa que ANA generó una pérdida neta. Esta situación mejoró a partir de 2021. Se espera que ANA vuelva a generar beneficios netos en torno a 2023.

Fuente MarketShare.

Investigación del mercado objetivo

Clientes objetivo de la empresa 

Viajeros solos:

Los viajeros solitarios suelen viajar solos, sin acompañante. Por lo general, buscarán la forma más rápida y cómoda de viajar y están dispuestos a pagar un poco más por servicios adicionales.

Necesidades: Horario de vuelo flexible; instalaciones a bordo (cargador, entretenimiento a bordo).

Adquirir: Más opciones de vuelo; wifi, cargador, etc.; entretenimiento a bordo.

Familias con niños pequeños:

Las familias con niños son el principal mercado objetivo del sector. Por lo general, su presupuesto per cápita es menor que el de los viajeros solteros.

Necesidades: Vuelo y paquete con buena relación calidad-precio; apto para niños

Adquirir: Zona de juegos para niños pequeños; Comedor; Ofertas de paquetes de vuelo; Planes familiares; Cooperación en dibujos animados

Viajeros en grupo:

Un grupo de personas que viajan juntas por negocios o placer suelen reservar juntas a través de una agencia de viajes.

Necesidades: Descuento; paquete de viaje

Adquirir: Ofertas de paquetes; asociarse con la compañía de viajes

Viajeros en pareja:

Parejas sin hijos o recién casados, la mayoría viaja por ocio y suele organizar sus propios itinerarios.

Necesidades: Rentable; destino turístico popular; especial para parejas

Adquirir: Paquete de viaje para dos; plan de boda

Viajeros de edad avanzada:

Los viajeros mayores suelen viajar con presupuestos más bajos para tener una mejor experiencia de vuelo, la mayoría de los mayores están dispuestos a gastar más en vuelos que ofrezcan un mejor servicio.

Necesidades: Asistencia; Servicios especiales

Adquirir Descuento; asistencia en tierra; apoyo de equipo médico; silla de ruedas; asistencia a ancianos o discapacitados;.

Viajeros de negocios: 

Los viajeros de negocios son el segundo mercado objetivo del sector. Viajan por motivos de trabajo y suelen volar en horas punta. Suelen tener un horario estricto, necesitan la luz más conveniente y están dispuestos a pagar más por vuelos más cortos y directos.

Necesidades: Vuelo cómodo; poder trabajar; puntualidad

Adquirir: Aumentar el número de vuelos; elección más flexible (reembolsos, fecha de traslado); suministro de trabajo a bordo (Wifi, cargador de corriente, etc.); acceso rápido (facturación, Seguridad).

Viajeros de ocio:

Los viajeros de ocio disponen de mucho tiempo sin limitaciones de horarios (salvo las familias con niños, que suelen estar limitadas por las vacaciones y los descansos). Se interesan más por un país con una cultura, unos atractivos, una vida nocturna u otros aspectos únicos.

Necesidades: Relación calidad-precio; más opciones de destinos; especial de temporada

Adquirir: Paquete de viaje; más destinos; múltiples opciones de vuelo/vuelo barato.

La misión de ANA es proporcionar a los clientes servicios fiables, seguros, dignos de confianza y eficientes. Dado que Covid-19 ha causado una fuerte conmoción en todo el sector aéreo, la empresa se ha fijado un objetivo a corto plazo y otro a medio plazo: sobrevivir a la pandemia y volver gradualmente al nivel original en el futuro.

ANA Airlines recibió el Premio a la puntualidad por el rendimiento de sus vuelos en 2021 y tiene los índices de cancelación y retraso más bajos de Japón. También cuenta con la mejor limpieza de cabina de avión del mundo, los mejores servicios aeroportuarios del mundo, el mejor personal de aerolínea de Asia, la mejor sala VIP de primera clase de Asia, una aerolínea de 5 estrellas y la calificación de seguridad de 5 estrellas Covid-19 de los premios globales Skytrax. ANA también ha sido calificada por el sitio web de consumidores WalletHub como una de las 100 mejores aerolíneas del mundo en 2021. En el sitio web AirlineRating, los consumidores valoraron con 7/7 la seguridad, el producto y la clasificación por estrellas de Covid-19.

         Puntos fuertes:

1. Espíritu de desafío
2. Seguir introduciendo nuevos servicios y mejores productos
3. Reformar la estructura empresarial para adaptarse a la nueva normalidad
4. Capacidades integrales
5. Varios departamentos mantienen una estrecha cooperación transfronteriza
6. Relaciones sólidas
7. Estrecha relación con las partes interesadas
8. Centrarse en la cooperación con el socio comercial
9. Confianza mutua con los clientes
10. Grupo Calidad
11. Mejorar la calidad y el servicio garantizando la seguridad y persiguiendo sin descanso la puntualidad de las operaciones.
12. Crear entornos que inspiren confianza a los pasajeros
13. La mayor aerolínea de Japón

Debilidades:

1. Competencia en el servicio de las aerolíneas de bajo coste
2. Pérdidas significativas
3. Desde 2021, debido al impacto de la epidemia, ANA ha perdido más de 400.000 millones de yenes y más de 100.000 millones de yenes durante dos años consecutivos.

Oportunidades:

1. Aumentan los turistas y disminuyen las restricciones de viaje
2. Apertura de las importaciones y exportaciones internacionales
3. La actividad comercial se reanuda gradualmente y aumenta la demanda de transporte de mercancías.
4. La economía mundial se desplaza hacia Asia-Pacífico
5. Aumentan el PIB y la renta per cápita de los países asiáticos
6. Aumento de la demanda de transporte aéreo

Amenazas:

1. Pandemia de Covid-19
2. Restricciones de viaje
3. Trabajo a distancia. Las reuniones virtuales reducirán la necesidad de viajes de negocios
4. Los viajeros prefieren los nacionales a los extranjeros
5. Precios del petróleo
6. Restricciones de vuelo
7. Normativa gubernamental
8. Control del tráfico aéreo

Formación:

La Japan Helicopter and Aeroplane Transports Company, o Nippon Helicopter and Aeroplane, se fundó el 27 de diciembre de 1952. Iba a ser la primera empresa privada de transporte aéreo de Japón en la posguerra, establecida dos años después de que se levantara la prohibición de las operaciones aéreas privadas impuesta por las Fuerzas Aliadas. Nippon Helicopter and Aeroplane comenzó a operar con sólo dos helicópteros dos meses después.

Fundamental:

1957 Dic. El nombre de la empresa cambia a All Nippon Airways Co. Ltd (ANA)

1958 Mar. ANA se fusiona con Far Eastern Airlines(????)

• Fusión horizontal con Far Eastern Airlines, tas empresas combinadas tenían una capitalización bursátil total de 600 millones de yenes, y la empresa fusionada se convirtió en la mayor compañía aérea privada de Japón.

1961 Oct. ANA cotiza en la Bolsa de Tokio y en la Bolsa de Valores de Osaka

1963 Nov. ANA se fusiona con Fujita Koku K.K (????).

• Fusión horizontal con Fujita Koku Airline, elevando el capital de la empresa a 4.650 millones de yenes.

1991 Oct. Las acciones de ANA cotizan en la Bolsa de Londres

2004 Abr. El Grupo ANA se integra bajo una sola marca (Todos los números de vuelo utilizan "ANA").

2010 Oct Se lleva a cabo una fusión de tres empresas de Air Nippon Network y se fusionan varias filiales.

2011 Julio All Nippon Airways y AirAsia acuerdan formar una aerolínea de bajo coste llamada AirAsia Japan.

ANA absorbe Air Nippon Co. Ltd 

Objetivo: 

• ANA se fusionaría con ANK, y el traslado permitiría tanto a la empresa como a ANK utilizar plenamente sus recursos corporativos
• Construir una estructura de producción que pueda responder con estabilidad y flexibilidad a la futura expansión de la empresa.
• Cambios en el entorno empresarial
• Se espera que las dos empresas sigan avanzando en las operaciones de streaming.

Método de fusión: Se trataba de una adquisición y fusión, en la que ANA sobrevivía y ANK se disolvía.

Asignación de acciones vinculadas: Dado que ANK era una filial al 100% de la empresa, no hubo emisiones de nuevas acciones, ampliaciones de capital ni desembolsos de fondos derivados de la fusión.

Nuevos warrants sobre acciones y bonos corporativos: ANK, la empresa extinguida, no emitió nuevos bonos de suscripción de acciones ni bonos con derecho preferente.

2013 Abr. Introducción de una estructura de holding y puesta en marcha de ANA HOLDINGS INC.

Antecedentes y objetivo:

• El sector aéreo japonés se enfrenta a la expansión de los aeropuertos, la desregulación de la industria aérea y el aumento de la competencia en Asia.
• A una estructura organizativa óptima para construir una estrategia multimarca entre la marca ANA existente y la nueva marca LCC.
• Refuerza la gestión del Grupo
• Permitir la gestión autónoma de cada una de las empresas del Grupo.

Método: Escisión por absorción, en la que todas las acciones de la sociedad sucesora que se emitan en el momento de la escisión se asignarán a la sociedad.

Compartir la asignación:La Sociedad Sucesora emitirá 1000 acciones ordinarias, asignando las acciones a la Sociedad.

Capital: Sin cambios en el capital de la empresa