Analyse de la recherche d'investissement Gestion des risques Ana Airline

ANA Holdings Inc. et ses filiales fournissent des services de transport aérien au Japon et à l'étranger. Elle exerce ses activités dans les secteurs du transport aérien, des services de voyage liés aux compagnies aériennes et du commerce et de la vente au détail. Le secteur du transport aérien propose des services de transport de passagers nationaux et internationaux, des services de fret et de courrier, ainsi que d'autres services de transport.

Président C.E.O. INOUE, Shinichi

Date de la fondation 2 avril 2012

Nombre d'employés 13 689 employés.

Objectif principal

• Activités de transport aérien régulier
• Activités de transport aérien non régulier et activités utilisant des aéronefs
• Achat, vente, location et entretien d'aéronefs et de pièces d'aéronefs.
• Activités d'assistance au sol pour le transport aérien, y compris les procédures d'embarquement des passagers et le chargement des bagages à main.

Président

Koji Shibata 

Président-directeur général, ANA HOLDINGS INC.

Directeur représentatif, président et directeur général

Shinichi Inoue

Président du conseil d'administration, comité de planification d'entreprise, comité de promotion de la sécurité, comité de stratégie CX, audit interne

Directeur représentatif, premier vice-président exécutif

Ichiro Fukuzawa 

Stratégie d'entreprise

Membre du conseil d'administration, vice-président exécutif (12)

Katsuo Yokoyama

Chef de la sécurité, président du comité de promotion de la sécurité, comité des opérations, comité de rapport et d'examen des opérations, division des opérations, promotion de la sécurité, audit de la sécurité et de la qualité de l'entreprise, bureau des opérations des aéronefs gouvernementaux.

Toshiaki Toyama

Cargo Marketing & Services, Président de ANA CARGO INC.

Hideo Miyake

Installations, achats

Hideki Kunugi

Division des opérations, Opérations de vol

Junichiro Miyagawa

Alliances et affaires internationales, Création d'avenir

Emiko Kajita

ANA Group 70th Anniversary Project, ANA Brand Inflight Services Division, Operation Division, ANA Blue Base, Inflight Services

Hideaki Kuroki  

Division des opérations, ingénierie et maintenance

Shigeru Hattori

Risque et conformité, Juridique et assurance, Administration générale

Yoshiharu Naoki  

 Ressources humaines, relations avec les employés, relations publiques, affaires

Soutien

Juichi Hirasawa

Gouvernement et affaires industrielles, Secrétariat exécutif, Planification du réseau, Sécurité économique

Junko Yazawa

Président du comité stratégique CX, ventes et marketing, gestion et planification de l'expérience client

Kimihiro Nakahori

Directeur financier, Comptabilité et gestion d'entreprise

Vice-président exécutif

Norihiko Matsuda

Centre de gestion des opérations

Isamu Eto

Relations avec les employés

Masaki Yokai

Centre de soutien aux opérations

Ken Sugiura

Directeur général, Sécurité de l'entreprise, Centre de promotion de la sécurité

Yoichi Katsuoka

Président de ANA WINGS CO, LTD.

Naoko Nishijima

Centre de services à bord

Kiyoshige Kameda

Centre d'opérations aériennes

Kohei Tsuji

Ressources humaines

Shinichi Hayase

Affaires gouvernementales et industrielles, Office for Government Aircraft Operations

Yuzo Hara

Directeur général, Chine, Directeur général, Pékin

Toshihiro Miyamae

Centre d'ingénierie et de maintenance

Tomoji Ishii

Gestion et planification de l'expérience client

Naoko Hara

Président de ANA TELEMART CO, LTD.

Akiko Oyamada

Directeur général de l'aéroport de Tokyo, président d'ANA AIRPORT SERVICES CO, LTD.

Hidetomo Aramaki

Transformation numérique

Hiroyuki Kometani

Stratégie d'entreprise, création d'avenir

Jun Taneie

Promotion DEI

Naoaki Takayanagi

Relations publiques

Atsuyo Shiomi

Gestion d'entreprise, Stratégie d'entreprise

Katsuya Goto

Directeur général, EMEA, Directeur général, Londres

Hiroyuki Kondo

Division de la gestion des aéroports de la région du Kansai, directeur général de l'aéroport d'Osaka, président de ANA OSAKA AIRPORT CO, LTD.

Koji Oka

Directeur général de l'aéroport de Narita, président de ANA NARITA AIRPORT SERVICES CO, LTD.

Toshio Nomura

Directeur général, Amériques, Directeur général, New York

Shinya Kanda

Directeur général, Asie et Océanie, Directeur général, Singapour

Tadashi Matsushita

Gestion des compagnies aériennes, Stratégie d'entreprise

Principaux actionnaires

Nombre d'actions ordinaires

Pourcentage du total des actions en circulation

Au 31 mars 2022, All Nippon Airways a autorisé 1 020 000 000 (1 milliard) d'actions, dont 47,47% (484 millions) sont émises sur le marché japonais.

En ce qui concerne le pourcentage du total des actions émises, 55,97% sont détenues par des particuliers japonais, 20,62% par des institutions financières japonaises, 10,28% par d'autres sociétés japonaises, 8,45% par des institutions et des particuliers étrangers, 2,82% par des actions du Trésor et 0,02% par le gouvernement japonais et le public local.

1. Avantage concurrentiel durable
2. Marque ANA maintiendra son attrait pour les marché à prix élevé tout en captant un plus large éventail de segments de passagers non professionnels, qui devrait croître.
3. Nouvellement établi Troisième marque exploitera les marchés en croissance tels que Asie et OcéanieLa Commission européenne a lancé un appel d'offres pour la création d'une nouvelle compagnie aérienne, ciblant la demande de vols entrants vers le Japon.
4. Pêche vise les marchés nationaux et les marchés asiatiques voisins afin de cultiver la demande pour les produits de l'UE. des opérations peu coûteuses et simplifiées. Peach développera les liaisons intérieures, principalement vers les principaux aéroports métropolitains.

Au fur et à mesure que chaque société se transforme, ANA cherchera à obtenir un portefeuille optimal d'activités de transport aérien en maximisant la couverture de la demande par le groupe.

ANA y parvient grâce au positionnement optimal de chaque marque et à des collaborations marketing renforcées.

Plan d'entreprise pour une croissance durable dans la nouvelle normalité de l'ère post-COVID-19

Source Part de marché

Rapport sur la flotte

Les avions constituent le principal investissement à long terme des compagnies aériennes, et la stratégie du groupe ANA en matière de flotte repose sur trois politiques fondamentales :

• Renforcer la compétitivité des coûts en introduisant des avions économes en carburant
• Optimiser l'offre par rapport à la demande en augmentant le nombre d'avions à fuselage étroit et à fuselage moyen
• Amélioration de la productivité par l'intégration des types d'aéronefs

Position de l'avion : Réduire le nombre d'avions à fuselage large et augmenter le nombre d'avions à fuselage moyen

Part de marché de la source.

Au 10 septembre 2022, All Nippon Airways possède 215 avions, 199 en service, 16 en stationnement, avec un âge moyen de 8,9 ans ; Airbus produit 18% (40) avions, et Boeing 72% (175) avions.

Le modèle le plus populaire d'ANA est le Boeing 787 Dreamliner (principalement 787-8, 787-9). Le Boeing 787 est un avion à fuselage large, disponible avec 246 sièges et un rayon d'action de 14 200 km.

2. Solution pour les points douloureux

Pour surmonter le COVID-19, ANA a pris des mesures d'urgence dans les entreprises, telles que l'adaptation de la capacité aux tendances de la demande, l'optimisation de l'affectation du personnel et des services, et l'introduction de mesures d'hygiène globales.

Sur le plan financier, elles se sont engagées dans des mesures de réduction des coûts, ont freiné les dépenses d'investissement et se sont assurées des liquidités suffisantes.

En outre, ils ont mené une réforme de la structure des entreprises pour relancer la croissance :

1. Réduction temporaire de l'ampleur des activités de transport aérien (réduction d'environ 25 avions et de 4000 employés).

2. Transformer le modèle d'entreprise et maximiser la couverture de la demande dans l'ensemble du groupe (ANA, Third Brand, Peach)

3. Créer une plateforme commerciale qui utilise les données des clients pour créer de nouvelles opportunités de revenus (ventes de produits : location de voitures, éducation, shopping, voyages, commentaires et publicité).

3. Valeur du goodwill (bilan 2021)

Goodwill : $ 201 842 000

Immobilisations incorporelles : $ 793 415 000

Total des investissements et autres actifs : $4 834 920 000

Total(Actif) : $28 975 548 000

Le goodwill dans le bilan 2021 est égal à $ 201.842.000, représentant 4,17% du total des investissements et autres actifs, ou 0,69% du total des actifs.

Asiatique

Part de marché de la source

ANA All Nippon Airways a obtenu une note de sécurité de 7 étoiles et une note de Skytrax de 5 étoiles, soit la meilleure note de la compagnie aérienne et de Skytrax. Singapore Airlines, Cathay Pacific et EVA Air ont la même note. ANA a une valeur P/E inférieure à la moyenne (9,1, moyenne 12,1) et une valeur PB de niveau moyen (1,55, moyenne 1,65). La marge bénéficiaire et la marge d'exploitation se situent à un niveau moyen. ANA a un ratio courant relativement plus élevé et un ratio D/E plus faible. ANA compte 42196 employés, ce qui la place au troisième rang en Asie.

ÉTATS-UNIS ET EUROPE

Source Part de marché

ANA a la meilleure note en matière de sécurité et de Skytrax. Par rapport aux compagnies aériennes nord-américaines, ANA a une capitalisation boursière relativement plus faible en termes d'évaluation de l'entreprise. La capitalisation boursière de Delta est de 20 milliards, celle de Southwest Airlines est de 22 milliards, et celle de United Airlines est de 12 milliards ; celle d'ANA est de 9 milliards. Delta et Southwest Airlines ont des ratios C/B relativement plus élevés que les autres.

Risque majeur

Selon le rapport annuel de l'entreprise, l'évolution du secteur et la situation internationale déterminent les principaux risques de chaque année. Certains risques dureront longtemps, tandis que d'autres sont globaux et, s'ils affectent plusieurs catégories, leur durée est également plus longue.

Niveau de risque et facteurs

• Les risques mentionnés dans les rapports financiers ont été résumés en 6 catégories.
• La récession économique et le carburant sont les deux principaux risques et la catégorie sur laquelle l'entreprise se concentre.
• Les perturbations des opérations et les réglementations gouvernementales font référence aux risques stratégiques.
• Les risques informatiques comprennent les pannes de système, les fuites d'informations personnelles, les pannes de courant, les virus, etc.
• Les incertitudes de la situation internationale se sont accrues au cours des dernières années.
• Le niveau de risque correspond au nombre de facteurs de risque qui sont devenus des pertes au cours de l'exercice.

Horizontalement, le total des actifs a augmenté de 2,56 milliards en 2018 à 3,22 milliards en 2022, le total des passifs a augmenté de 1,56 milliard en 2018 à 2,41 milliards, et le total des capitaux propres a diminué de 1,00 milliard en 2018 à 0,80 milliard en 2022.

En 2021, le passif total a augmenté de 47,23%, passant de 1,49 milliard à 2,19 milliards.

En 2021, pour faire face à l'effet COVID-19, la dette totale a augmenté de 96,41%, passant de 0,84 milliard en 2020 à 1,65 milliard, et les actions émises ont augmenté de 348 millions à 484 millions, avec 135 795 200 actions émises supplémentaires.

De 2020 à 2022, les variations totales des fonds propres par année sont toutes inférieures à 0 ; séparément, elles sont de -3,65%, -5,29%, -20,64%.

Compte de résultat 

Taille commune Proportion 

D'après le compte de résultat avant COVID-19, la marge brute de l'ANA pourrait atteindre 25% en 2018, 24% en 2019, 20% en 2020, puis diminuer à -37% en 2021, -3% en 2022.

Les dépenses de fonctionnement pourraient représenter 17% en 2018, 16% en 2019, 17% en 2020, 27% en 2021, et 14% en 2022. Le bénéfice avant intérêts et impôts (EBIT) passe de 10% en 2018 à 8% en 2019, 3% en 2020, -73% en 2021, et 15% en 2022.

Avant 2021, l'ANA avait un cash-flow opérationnel positif de 316 milliards en 2018, 296 milliards en 2019 et 130 milliards en 2020. Après la pandémie de COVID, la trésorerie d'exploitation a diminué à -270 milliards en 2021 et a augmenté à -76 milliards en 2022.

Cependant, en ce qui concerne le Cash-flow d'investissement, ANA a un cash-flow négatif sauf en 2022, avec -324 milliards en 2018, -308 milliards en 2019, -230 milliards en 2020, -595 milliards en 2021, et 230 milliards en 2022.

Pour la trésorerie de financement en 2021, ANA a +1 098 milliards de trésorerie, une trésorerie finale de 370 milliards de Yan, une variation de trésorerie de + 231 milliards. En 2022, ANA dispose de +93 milliards, d'une trésorerie finale de 621 milliards, d'une variation de trésorerie de + 247 milliards.

En 2021, il y avait 296 197 000 000 Yan pour l'émission de capital-actions.

La dette des assurances est passée de 166 milliards en 2020 à 828 milliards en 2021, pour redescendre à 169 milliards en 2022.

Part de marché de la source.

Part de marché de la source.

En 2022, pour le total des passifs (2 415 milliards), 28%(687,889 milliards) proviennent des passifs courants, et 72%(1 727 milliards) proviennent du total des passifs non courants, nets des intérêts minoritaires. 10%(236 milliards) proviennent de la dette à court terme et des obligations de location-acquisition. 63% (1 513 milliards) proviennent de la dette à long terme et des obligations de location-acquisition.

Le ratio dettes/fonds propres est passé de 0,789 en 2018 à 0,711 en 2019, 0,789 en 2020, 1,635 en 2021 et 2,178 en 2022.

Source investopedia.

Le ratio P/E passe de 8,598 en 2018, 13,86 en 2019 et 10,112 en 2020 à 0 en 2021 et 2022.

En 2022, la part des capitaux propres est de 99% et celle des intérêts minoritaires de 1%. Parmi les capitaux propres, 58% proviennent du capital social, 51% de la prime d'émission et 7% de l'autocontrôle.

Le seuil de rentabilité est déterminé en comparant le prix du marché d'un actif à son coût initial ; le seuil de rentabilité est atteint lorsque les deux prix sont égaux.

Formule : MPE = Coûts fixes / (Prix par unité facturé ? Coût variable par unité)

Le coefficient de remplissage au seuil de rentabilité (BLF) est le pourcentage moyen de sièges qui doivent être occupés sur un vol moyen au tarif moyen actuel pour que les recettes des passagers de la compagnie aérienne atteignent le seuil de rentabilité par rapport aux dépenses d'exploitation de la compagnie.

Pour les opérations domestiques, le BLP a augmenté autour de 2020 et a ensuite diminué en 2021, montrant une tendance opposée à celle du PLF. Cela signifie qu'ANA a subi une perte de profit en 2020 et a réalisé un profit relativement faible en 2021. Par la suite, ANA a recommencé à générer des bénéfices.

Pour les opérations internationales, le schéma principal est le même. Toutefois, il convient de noter une différence importante : les lignes BLP et PLF se sont croisées vers le milieu de l'année 2020. Cela signifie qu'ANA a généré une perte nette. La situation s'est améliorée après 2021. On s'attend à ce qu'ANA génère à nouveau un bénéfice net vers 2023.

Source MarketShare.

Étude du marché cible

Les clients cibles de l'entreprise 

Voyageurs seuls :

Les voyageurs célibataires voyagent généralement seuls, sans accompagnateur. Ils recherchent généralement le moyen de transport le plus rapide et le plus pratique et sont prêts à payer un peu plus pour des services supplémentaires.

Besoins : Horaires de vol flexibles ; équipements à bord (chargeur, divertissements à bord)

Acquérir : Plus d'options de vol ; wifi, chargeur, etc. ; divertissements à bord

Familles avec enfants en bas âge :

Les familles avec enfants constituent le principal marché cible du secteur. En général, leur budget par personne est inférieur à celui des voyageurs seuls.

Besoins : Rapport qualité/prix du vol et de l'offre groupée ; enfants bienvenus

Acquérir : Aire de jeux pour petits enfants ; restauration ; forfaits de vol ; plans familiaux ; coopération en matière de dessins animés

Voyageurs en groupe :

Un groupe de personnes voyageant ensemble pour des raisons professionnelles ou de loisirs sera généralement réservé par l'intermédiaire d'un agent de voyage.

Besoins : Remise ; forfait de voyage

Acquérir : Offres à forfait ; partenariat avec la compagnie de voyage

Couple de voyageurs :

Les couples sans enfant ou les jeunes mariés, la plupart d'entre eux, voyagent pour leurs loisirs et ont tendance à organiser leurs propres itinéraires.

Besoins : Rentabilité ; destination touristique populaire ; offres spéciales pour les couples

Acquérir : Forfait de voyage pour deux personnes ; plan de mariage

Voyageurs âgés :

Les personnes âgées voyagent généralement avec des budgets plus modestes afin de bénéficier d'une meilleure expérience de vol, mais la plupart d'entre elles sont prêtes à dépenser davantage pour des vols offrant un meilleur service.

Besoins : Assistance ; Aménagements spéciaux

Acquérir une remise ; assistance au sol ; soutien à l'équipe médicale ; fauteuil roulant ; assistance aux personnes âgées ou handicapées ;.

Voyageurs d'affaires : 

Les voyageurs d'affaires constituent le deuxième marché cible du secteur. Ils voyagent pour des raisons professionnelles et prennent le plus souvent l'avion pendant les périodes de pointe. En général, ils ont un emploi du temps strict, ont besoin de la lumière la plus pratique et sont prêts à payer un supplément pour des vols plus courts et directs.

Besoins : Vol pratique ; capacité de travail ; ponctualité

Acquérir : Augmentation du nombre de vols ; choix plus souple (remboursements, déplacement de la date) ; fournitures de travail à bord (Wifi, chargeur, etc.) ; accès rapide (enregistrement, sécurité).

Voyageurs de loisirs :

Les voyageurs de loisirs disposent de beaucoup de temps, sans contraintes d'horaires (à l'exception des familles avec enfants, qui sont normalement limitées par les vacances et les congés). Ils sont plus intéressés par un pays ayant une culture unique, des accréditations, une vie nocturne ou d'autres points.

Besoins : Rapport qualité-prix ; plus de choix de destinations ; saison spéciale

Acquérir : Forfait de voyage ; plus de destinations ; plusieurs vols/options de vols bon marché

La mission d'ANA est de fournir à ses clients des services fiables, sûrs, dignes de confiance et efficaces. Étant donné que le Covid-19 a causé un choc important à l'ensemble du secteur aérien, la société s'est fixé un objectif à court et à moyen terme : survivre à la pandémie et revenir progressivement à son niveau d'origine à l'avenir.

ANA Airlines a reçu le prix de la ponctualité pour ses vols en 2021 et affiche les taux d'annulation et de retard les plus bas du Japon. Elle a également reçu le prix de la meilleure propreté des cabines aériennes au monde, les meilleurs services aéroportuaires au monde, le meilleur personnel aérien en Asie, le meilleur salon de première classe en Asie, le prix de la compagnie aérienne 5 étoiles et le prix de la sécurité Covid-19 5 étoiles des prix mondiaux Skytrax. ANA est également classée par le site web de consommateurs WalletHub parmi les 100 meilleures compagnies aériennes du monde en 2021. Sur le site AirlineRating, les consommateurs ont donné une évaluation de 7/7 à la sécurité, au produit et à la répartition des étoiles de Covid-19.

         Points forts :

1. L'esprit de défi
2. Continuer à introduire de nouveaux services et de meilleurs produits
3. Réformer la structure de l'entreprise pour s'adapter à la nouvelle normalité
4. Des capacités étendues
5. Les différents services coopèrent étroitement au niveau transfrontalier
6. Des relations solides
7. Relations étroites avec les parties prenantes
8. Mettre l'accent sur la coopération avec les partenaires commerciaux
9. Confiance mutuelle avec les clients
10. Qualité du groupe
11. Améliorer la qualité et le service en garantissant la sécurité et en poursuivant sans relâche les opérations à temps.
12. Créer des environnements qui inspirent confiance aux passagers
13. La plus grande compagnie aérienne du Japon

Faiblesses :

1. Concurrence des services des compagnies aériennes à bas prix
2. Pertes importantes
3. Depuis 2021, en raison de l'impact de l'épidémie, ANA a perdu plus de 400 milliards de yens et plus de 100 milliards de yens pendant deux années consécutives.

Opportunités :

1. Augmentation du nombre de touristes et diminution des restrictions de voyage
2. Ouverture à l'importation et à l'exportation internationales
3. Les activités commerciales ont progressivement repris et la demande de fret a augmenté
4. L'économie mondiale se déplace vers l'Asie-Pacifique
5. Augmentation du PIB et du revenu par habitant des pays asiatiques
6. Augmentation de la demande de transport aérien

Menaces :

1. Pandémie de Covid-19
2. Restrictions de voyage
3. Travail à distance. Les réunions virtuelles réduiront la nécessité des voyages d'affaires
4. Les voyageurs préfèrent les voyages nationaux aux voyages à l'étranger
5. Prix du pétrole
6. Restrictions de vol
7. Réglementations gouvernementales
8. Contrôle du trafic aérien

Formation :

La Japan Helicopter and Aeroplane Transports Company, ou Nippon Helicopter and Aeroplane, a été fondée le 27 décembre 1952. Il s'agit de la première société privée de transport aérien d'après-guerre au Japon, créée deux ans après la levée de l'interdiction des opérations aériennes privées imposée par les forces alliées. Nippon Helicopter and Aeroplane a commencé ses activités avec seulement deux hélicoptères deux mois plus tard.

Fondamentale :

1957 Déc. Le nom de la compagnie devient All Nippon Airways Co. Ltd (ANA)

1958 Mar. ANA fusionne avec Far Eastern Airlines ( ????)

• Fusion horizontale avec Far Eastern Airlines, tLes sociétés fusionnées avaient une capitalisation boursière totale de 600 millions de yens, et la société fusionnée est devenue la plus grande compagnie aérienne privée du Japon.

1961 Oct. ANA est cotée à la Bourse de Tokyo et à la Bourse des valeurs mobilières d'Osaka.

1963 Nov. ANA fusionne avec Fujita Koku K.K ( ????).

• Fusion horizontale avec Fujita Koku Airline, portant le capital de la compagnie à 4,65 milliards de yens.

1991 Oct. Les actions d'ANA sont cotées à la Bourse de Londres.

2004 Avr. Le groupe ANA est intégré sous une marque unique (tous les numéros de vol utilisent " ANA ").

2010 Oct Une fusion de trois sociétés est entreprise pour Air Nippon Network, et plusieurs filiales sont fusionnées.

2011 Juillet All Nippon Airways et AirAsia se mettent d'accord pour former une compagnie aérienne à bas prix appelée AirAsia Japan.

ANA absorbe 2012 Apr. Air Nippon Co. Ltd 

Objectif : 

• ANA fusionnerait avec ANK, ce qui permettrait à la société et à ANK d'utiliser pleinement leurs ressources.
• Mise en place d'une structure de production capable de répondre avec stabilité et flexibilité à l'expansion future de l'entreprise
• Changements dans l'environnement des entreprises
• Les deux entreprises devraient encore progresser dans les opérations de streaming.

Méthode de fusion : Il s'agit d'une acquisition et d'une fusion, ANA survivant et ANK étant dissoute.

Attribution d'actions liées : ANK étant une filiale à 100 % de la société, il n'y a pas eu d'émission de nouvelles actions, d'augmentation de capital ou de versement de fonds résultant de la fusion.

Nouveaux bons de souscription d'actions et obligations de sociétés : ANK, la société disparue, n'a pas émis de nouveaux bons de souscription d'actions ou d'obligations avec droit de préemption.

2013 Avr. Introduction d'une structure de société holding et création d'ANA HOLDINGS INC.

Contexte et objectif :

• Le secteur aérien japonais est confronté à l'expansion des aéroports, à la déréglementation du secteur aérien et à une concurrence accrue en Asie.
• Optimiser la structure organisationnelle pour élaborer une stratégie multimarques entre la marque ANA existante et la nouvelle marque LCC.
• Renforcement de la gestion du groupe
• Permettre une gestion autonome de chacune des entreprises du groupe.

Méthode : Scission de société par absorption dans laquelle toutes les actions de la société remplaçante à émettre au moment de la scission seront attribuées à la société.

Allocation d'actions :1 000 actions ordinaires seront émises par la société remplaçante, les actions étant attribuées à la société.

Capital : Pas de changement dans le capital de l'entreprise