![](\"https:\/\/lions.financial\/wp-content\/uploads\/2022\/11\/word-image-7545-11-1.png\")
<\/p>\n<\/p>\n
Les fusions et acquisitions face aux vents contraires, partie 1 sur 10.<\/strong><\/p>\n La m\u00e9t\u00e9o \u00e9conomique a chang\u00e9.<\/p>\n De l'apr\u00e8s-Grande R\u00e9cession \u00e0 l'avant-Grande Pand\u00e9mie, les vents contraires ont propuls\u00e9 les op\u00e9rations de fusions et acquisitions. Une d\u00e9cennie de faible inflation des prix et des salaires. De l'argent facile, disponible \u00e0 de faibles taux d'int\u00e9r\u00eat. Des cha\u00eenes d'approvisionnement mondiales fiables en main-d'\u0153uvre et en mat\u00e9riaux. Une demande constante de produits et de services de la part des entreprises et des m\u00e9nages.<\/p>\n Puis la temp\u00eate de la grande pand\u00e9mie. Frapp\u00e9es par les fermetures totales et partielles des urgences sanitaires, les cha\u00eenes d'approvisionnement se sont bris\u00e9es. La demande s'est d\u00e9plac\u00e9e. L'inflation des prix et des salaires a commenc\u00e9 \u00e0 d\u00e9passer les niveaux cibles. Cependant, le flot sans pr\u00e9c\u00e9dent d'argent facile inject\u00e9 par les gouvernements pour stimuler l'\u00e9conomie, \u00e0 des taux d'int\u00e9r\u00eat bas, a encore aliment\u00e9 les op\u00e9rations de fusion et d'acquisition.<\/p>\n Nous sommes maintenant dans la p\u00e9riode post-pand\u00e9mique de la Grande R\u00e9initialisation. Resserrement budg\u00e9taire et hausses successives des taux d'int\u00e9r\u00eat. Nous essayons de ma\u00eetriser l'inflation des prix et des salaires. Tout en remettant en \u00e9tat les cha\u00eenes d'approvisionnement bris\u00e9es. Et en faisant face \u00e0 la volatilit\u00e9 de la demande de produits et de services de la part des entreprises et des m\u00e9nages.<\/p>\n Que se passe-t-il donc avec les chiffres des fusions et acquisitions ?<\/p>\n Les fusions et acquisitions face aux vents contraires, partie 2 sur 10.<\/strong><\/p>\n Au niveau mondial, le volume des op\u00e9rations de fusions et acquisitions $ a chut\u00e9 de 50% dans tous les segments.<\/p>\n Les m\u00e9ga ont chut\u00e9 de 72% au T3 2022 par rapport \u00e0 la moyenne r\u00e9alis\u00e9e par trimestre du T1 2017 au T2 2022. Les grandes entreprises ont chut\u00e9 de 23%. Le march\u00e9 interm\u00e9diaire sup\u00e9rieur et le march\u00e9 interm\u00e9diaire de base ont diminu\u00e9 de 18%. Le march\u00e9 interm\u00e9diaire inf\u00e9rieur et les petites entreprises ont baiss\u00e9 de 13%.<\/p>\n En outre, l'augmentation du volume des op\u00e9rations de fusion et d'acquisition $ attendue apr\u00e8s la f\u00eate du travail ne s'est pas produite. Les acheteurs attendent que les vendeurs acceptent des valorisations plus basses. Les vendeurs s'attendent \u00e0 des multiples \u00e9lev\u00e9s pay\u00e9s en 2021. Les deux parties sont confront\u00e9es \u00e0 l'inflation des prix et des salaires, \u00e0 la hausse des taux d'int\u00e9r\u00eat, \u00e0 la fragilit\u00e9 des cha\u00eenes d'approvisionnement et \u00e0 la volatilit\u00e9 de la demande.<\/p>\n En outre, les commanditaires s'inqui\u00e8tent d\u00e9sormais des d\u00e9s\u00e9quilibres dans leurs allocations d'investissement. Lorsque les actions des soci\u00e9t\u00e9s publiques perdent de la valeur, les commanditaires font une pause dans la surallocation vers le capital-investissement. Et bien que les commandit\u00e9s du c\u00f4t\u00e9 de l'achat aient encore beaucoup de poudre s\u00e8che disponible pour les op\u00e9rations de fusion et d'acquisition, les commandit\u00e9s sont confront\u00e9s \u00e0 des difficult\u00e9s pour lever les fonds suivants.<\/p>\n Compte tenu du ralentissement, quel est l'\u00e9tat d'esprit des n\u00e9gociateurs de fusions et acquisitions ?<\/p>\n Les fusions et acquisitions face aux vents contraires, partie 3 sur 10.<\/strong><\/p>\n L'\u00e9tat d'esprit des n\u00e9gociateurs de fusions et acquisitions est pass\u00e9 d'ench\u00e8res fr\u00e9n\u00e9tiques \u00e0 une mise en relation prudente.<\/p>\n R\u00e9orienter la pr\u00e9paration des op\u00e9rations de fusion et d'acquisition afin de planifier de meilleures correspondances. En red\u00e9finissant les buts, les objectifs, la strat\u00e9gie et la tactique de l'op\u00e9ration. Mod\u00e8les d'entreprise. Optimisation de l'activit\u00e9. \u00c9quipes de n\u00e9gociateurs. Financement. Crit\u00e8res d'investissement. \u00c9valuation d'entreprise. Documents de la salle de donn\u00e9es \u00e9lectronique. Cibles du c\u00f4t\u00e9 des vendeurs et des acheteurs. Si le processus est bien men\u00e9, il prend de 1 \u00e0 2 ans.<\/p>\n R\u00e9organiser l'efficacit\u00e9 des op\u00e9rations de fusion et d'acquisition pour obtenir de meilleurs r\u00e9sultats. De la recherche de march\u00e9s. Au partage d'informations confidentielles. Indication d'int\u00e9r\u00eat non contraignante. Due diligence financi\u00e8re, op\u00e9rationnelle et juridique. N\u00e9gociation. Accord d'investissement contraignant. Et cl\u00f4ture. Bien fait, prend 6 mois.<\/p>\n Remodeler la r\u00e9alisation de la valeur des op\u00e9rations de fusion et d'acquisition pour cr\u00e9er de meilleures correspondances. En commen\u00e7ant imm\u00e9diatement apr\u00e8s la conclusion de la transaction. Avec une vision, des buts et des objectifs, une strat\u00e9gie et des tactiques partag\u00e9s et revitalis\u00e9s. Gestion et gouvernance. Cr\u00e9ation de valeur et synergies. Priorit\u00e9s. La communication. Coh\u00e9rence. Et des crit\u00e8res de sortie clairs. Bien fait, prend 2+ ans.<\/p>\n Compte tenu de cet \u00e9tat d'esprit plus prudent, les taux d'annulation des op\u00e9rations de fusion et d'acquisition ont-ils chang\u00e9 ?<\/p>\n Les fusions et acquisitions face aux vents contraires, partie 4 sur 10.<\/strong><\/p>\n Le taux de r\u00e9siliation des op\u00e9rations de fusions et acquisitions financ\u00e9es par des capitaux priv\u00e9s ou du capital-risque a augment\u00e9.<\/p>\n En g\u00e9n\u00e9ral, les r\u00e9siliations d'op\u00e9rations de fusions et acquisitions financ\u00e9es par le capital-investissement ou le capital-risque repr\u00e9sentent en moyenne 10% du total. Cependant, depuis le d\u00e9but de l'ann\u00e9e, la part des r\u00e9siliations a augment\u00e9 de 30%, passant de 10% \u00e0 13%. Un aspect positif : le taux de r\u00e9siliation des op\u00e9rations de fusion et d'acquisition financ\u00e9es par le capital-investissement a diminu\u00e9, passant de 15% au deuxi\u00e8me trimestre \u00e0 12% au troisi\u00e8me trimestre.<\/p>\n Pendant ce temps, la r\u00e9alit\u00e9 de l'entonnoir du flux d'op\u00e9rations de fusions et d'acquisitions, une aiguille dans la botte de foin, persiste. Seule une op\u00e9ration de fusion et d'acquisition sur 300 initialement examin\u00e9e en 2022 a abouti \u00e0 une transaction conclue.<\/p>\n Et le taux d'abandon \u00e0 chaque \u00e9tape de l'entonnoir des transactions de fusions et acquisitions reste \u00e9lev\u00e9. 45% de chute entre l'examen initial et l'accord de partage d'informations confidentielles. 91% chute entre l'accord de partage d'informations confidentielles et l'indication d'int\u00e9r\u00eat. Chute de 61% entre l'indication d'int\u00e9r\u00eat et la lettre d'int\u00e9r\u00eat. Et 80% de chute de la lettre d'int\u00e9r\u00eat \u00e0 la transaction conclue.<\/p>\n Alors, quels sont les types d'op\u00e9rations de fusion et d'acquisition les plus fr\u00e9quents ?<\/p>\n Les types d'op\u00e9rations de fusion et d'acquisition les plus fr\u00e9quents \u00e0 l'heure actuelle sont 1) les ajouts, 2) le financement par la dette, 3) la privatisation.<\/p>\n Comme partout ailleurs, la plupart des entreprises aux \u00c9tats-Unis sont de petite taille. 98% d'entre elles ont un revenu annuel inf\u00e9rieur \u00e0 $5 millions. 1% entre $5 millions et moins de $10 millions. Moins de 1,5% entre $10 millions et moins de $1 milliard. Seulement 0,03% $1 milliard ou plus.<\/p>\n La proportion d'op\u00e9rations de fusions-acquisitions conclues en 2022 avec des entreprises compl\u00e9mentaires, par rapport aux entreprises plateformes, atteint d\u00e9sormais pr\u00e8s de 78%. Le niveau le plus \u00e9lev\u00e9 jamais enregistr\u00e9. Pourquoi ? Les transactions add-on sont de plus petite taille. Elles sont donc plus faciles \u00e0 financer. Avec beaucoup moins de d\u00e9saccords entre buy-side et sell-side sur la valorisation.<\/p>\n On assiste \u00e9galement aujourd'hui \u00e0 une augmentation des op\u00e9rations de fusions et acquisitions financ\u00e9es par la dette priv\u00e9e, avec des proportions plus faibles de capitaux propres. Une proportion plus faible que la r\u00e9partition typique 70-30 entre actions et dettes, courante dans les op\u00e9rations de fusions et acquisitions financ\u00e9es par des pr\u00eats bancaires.<\/p>\n Les fusions et acquisitions de type \"Take-private\" sont populaires.<\/p>\n Alors, quelle est la strat\u00e9gie privil\u00e9gi\u00e9e actuellement en mati\u00e8re de fusions et acquisitions ?<\/p>\n Les fusions et acquisitions face aux vents contraires, partie 6 sur 10.<\/strong><\/p>\n Actuellement, les op\u00e9rations de fusions et acquisitions \u00e0 int\u00e9gration verticale sont privil\u00e9gi\u00e9es.<\/p>\n Principalement \u00e0 des fins de stabilisation de la cha\u00eene d'approvisionnement. Permettre aux entreprises de renforcer leur agilit\u00e9 et leur r\u00e9silience face \u00e0 la fragilit\u00e9 de la cha\u00eene d'approvisionnement. L'int\u00e9gration verticale en amont permet d'acc\u00e9der aux mati\u00e8res premi\u00e8res et aux composants cl\u00e9s. L'int\u00e9gration verticale en aval permet de mieux contr\u00f4ler la mani\u00e8re dont les produits et services sont distribu\u00e9s.<\/p>\n Ce ph\u00e9nom\u00e8ne se produit surtout dans les secteurs de la consommation de base, des soins de sant\u00e9, des services publics, de l'\u00e9nergie et de la consommation discr\u00e9tionnaire. Les entreprises de ces secteurs refont d'urgence leurs cha\u00eenes d'approvisionnement mondiales en main-d'\u0153uvre et en mat\u00e9riaux. Elles ont donc opt\u00e9 pour des solutions d'onshoring et de nearshoring. Pour r\u00e9duire les d\u00e9lais de la cha\u00eene d'approvisionnement. Et renforcer leur r\u00e9silience \u00e0 l'avenir.<\/p>\n Les investisseurs s'int\u00e9ressent \u00e9galement aux entreprises technologiques sp\u00e9cialis\u00e9es dans les processus de la cha\u00eene d'approvisionnement. En particulier celles capables de capturer et d'exploiter les donn\u00e9es.<\/p>\n Alors, comment le sourcing des op\u00e9rations de fusions et acquisitions est-il ajust\u00e9 ?<\/p>\n Les fusions et acquisitions face aux vents contraires, partie 7 sur 10.<\/strong><\/p>\n Actuellement, davantage d'op\u00e9rations de fusions et acquisitions sont r\u00e9alis\u00e9es dans les entreprises B2B \u00e0 d\u00e9penses non discr\u00e9tionnaires dans les secteurs des infrastructures critiques.<\/p>\n Il existe 16 secteurs d'infrastructures critiques. Chimique. Installations commerciales. Communications. Fabrication critique. Barrages. Base industrielle de la d\u00e9fense. Services d'urgence. \u00c9nergie. Services financiers. Alimentation et agriculture. Installations gouvernementales. Soins de sant\u00e9 et sant\u00e9 publique. Technologies de l'information. R\u00e9acteurs, mat\u00e9riaux et d\u00e9chets nucl\u00e9aires. Syst\u00e8mes de transport. Syst\u00e8mes d'eau et d'eaux us\u00e9es.<\/p>\n Les entreprises de ces secteurs - m\u00eame celles des segments du march\u00e9 interm\u00e9diaire inf\u00e9rieur, des petites et moyennes entreprises et des petites entreprises sup\u00e9rieures - sont plus m\u00fbres et moins en difficult\u00e9. Par cons\u00e9quent, les op\u00e9rations de fusion et d'acquisition avec les entreprises les plus int\u00e9ressantes se font souvent hors march\u00e9.<\/p>\n Par cons\u00e9quent, les acheteurs et les vendeurs de ces secteurs recherchent plus fr\u00e9quemment des correspondances hors march\u00e9. Tirer parti des services fractionn\u00e9s et des fournisseurs de services \u00e0 honoraires alternatifs.<\/p>\n Alors, comment la diligence raisonnable en mati\u00e8re de fusions et acquisitions est-elle ajust\u00e9e ?<\/p>\n Les fusions et acquisitions face aux vents contraires, partie 8 sur 10.<\/strong><\/p>\n \u00c0 l'heure actuelle, outre l'examen des donn\u00e9es financi\u00e8res, les op\u00e9rations font l'objet d'un contr\u00f4le pr\u00e9alable plus approfondi afin d'identifier les possibilit\u00e9s d'am\u00e9lioration.<\/p>\n Les am\u00e9liorations op\u00e9rationnelles concernent les trois fonctions essentielles de l'entreprise : 1) les fonctions de production, telles que la recherche et le d\u00e9veloppement, la production et la qualit\u00e9, ainsi que la distribution et la logistique ; 2) les fonctions de vente, telles que les ventes, le marketing, la publicit\u00e9, les relations publiques et les \u00e9tudes de march\u00e9 ; 3) les fonctions de soutien, telles que les technologies de l'information, les ressources humaines, les achats, la comptabilit\u00e9 de gestion, la comptabilit\u00e9 et la tenue des livres, les services juridiques et le conseil en gestion.<\/p>\n L'am\u00e9lioration continue dans chaque fonction de l'entreprise implique un processus cyclique permanent en 4 \u00e9tapes : 1) Identifier le besoin d'am\u00e9lioration ; 2) Planifier comment l'am\u00e9liorer ; 3) Ex\u00e9cuter les changements ; 4) Examiner le r\u00e9sultat des changements.<\/p>\n Cela incite le buy-side et le sell-side \u00e0 rechercher et \u00e0 fournir une expertise en mati\u00e8re d'am\u00e9liorations op\u00e9rationnelles. Tirer parti des services fractionn\u00e9s et des fournisseurs de services \u00e0 honoraires alternatifs.<\/p>\n Alors, comment les n\u00e9gociations des op\u00e9rations de fusions et acquisitions sont-elles ajust\u00e9es ?<\/p>\n Les fusions et acquisitions face aux vents contraires, partie 9 sur 10.<\/strong><\/p>\n De plus en plus d'op\u00e9rations de fusions et d'acquisitions sont n\u00e9goci\u00e9es avec des compl\u00e9ments de prix bas\u00e9s sur des \u00e9tapes et des actions de roulement conditionnelles. Pour 1) combler les \u00e9carts d'\u00e9valuation, 2) partager le risque entre l'acheteur et le vendeur, 3) g\u00e9rer l'exposition des personnes cl\u00e9s. Le recours aux compl\u00e9ments de prix dans les op\u00e9rations de fusion et d'acquisition financ\u00e9es par le capital-investissement a presque doubl\u00e9 (1,67x) en 2022.<\/p>\n Les vendeurs pr\u00e9f\u00e8rent les compl\u00e9ments de prix bas\u00e9s sur les revenus. Ils sont plus faciles \u00e0 r\u00e9aliser et \u00e0 calculer, et moins susceptibles d'\u00eatre manipul\u00e9s par les acheteurs. \u00c9l\u00e9ments \u00e0 prendre en consid\u00e9ration : utilisation des recettes en esp\u00e8ces ou des recettes \u00e0 recevoir, moment de la comptabilisation des recettes, traitement des cr\u00e9ances non recouvr\u00e9es, \u00e9l\u00e9ments non r\u00e9currents et frais de transaction, co\u00fbts des synergies.<\/p>\n Toutefois, les acheteurs pr\u00e9f\u00e8rent l'EBITDA, car il s'agit d'un indicateur cl\u00e9 de performance plus significatif. Souvent, l'indicateur convenu utilis\u00e9 pour l'\u00e9valuation, par exemple le multiple du chiffre d'affaires ou le multiple de l'EBITDA, devient la base de la n\u00e9gociation de la structure des compl\u00e9ments de prix. Surtout s'il s'agit de l'indicateur qui sera utilis\u00e9 pour l'\u00e9valuation de la cible \u00e0 la sortie.<\/p>\n Le transfert d'actions au lieu d'esp\u00e8ces att\u00e9nue l'imp\u00f4t imm\u00e9diat sur les plus-values pour les vendeurs.<\/p>\n Alors, comment la conclusion des op\u00e9rations de fusions et acquisitions est-elle ajust\u00e9e ?<\/p>\n Les fusions et acquisitions face aux vents contraires, partie 10 sur 10.<\/strong><\/p>\n Certains commanditaires recherchent davantage de valeur avant de se r\u00e9engager dans des fonds de capital-investissement traditionnels g\u00e9r\u00e9s par des commandit\u00e9s.<\/p>\n Ces investisseurs sont irrit\u00e9s par le fait que les fonds de capital-investissement traditionnels facturent une commission fixe de 2% pour les actifs sous gestion, m\u00eame pour les capitaux non engag\u00e9s stock\u00e9s sous forme de poudre s\u00e8che improductive.<\/p>\n Un autre de leurs griefs est que les fonds de capital-investissement traditionnels sont des \"pools aveugles\". Le r\u00f4le des LPs est strictement celui d'investisseurs financiers passifs. Cela signifie qu'ils n'ont pas leur mot \u00e0 dire sur le choix des investissements ni sur leur gestion. Dans le climat \u00e9conomique actuel, les gains en capital de bon nombre de ces investissements sont encore plus faibles en raison de l'imposition d'un taux fixe de 20% par les GP.<\/p>\n Une autre de leurs critiques \u00e0 l'\u00e9gard des fonds de capital-investissement traditionnels est la fen\u00eatre d'investissement rigide de 2 \u00e0 7 ans avant la sortie de la r\u00e9colte ou les formalit\u00e9s de reconduction dans un autre fonds.<\/p>\n En revanche, ces investisseurs consid\u00e8rent que les fonds ind\u00e9pendants et les fonds de recherche leur offrent des opportunit\u00e9s d'investissement alternatives \u00e0 moindre co\u00fbt, avec une prise de d\u00e9cision plus active et des fen\u00eatres d'investissement plus flexibles.<\/p>","protected":false},"excerpt":{"rendered":" M&A Dealing With Headwinds, Part 1 of 10. The economic weather has changed. From post-Great Recession to pre-Great Pandemic, tailwinds propelled Mergers & Acquisitions deals. 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De toutes tailles : Grandes, moyennes, petites et moyennes entreprises.\r\n\r\nSur le plan du conseil aux entreprises : Keith d\u00e9veloppe des plans d'optimisation pour les entreprises de ses clients. Et soutient ensuite la mise en \u0153uvre de ces plans. Dans toutes les phases de l'activit\u00e9 de fusion et d'acquisition : avant, pendant et apr\u00e8s la transaction.\r\n\r\nDu c\u00f4t\u00e9 des march\u00e9s de capitaux : Keith soutient les initiatives des clients acheteurs et vendeurs en mati\u00e8re de lev\u00e9e de fonds, de d\u00e9ploiement de capital et de gestion de la valeur des op\u00e9rations de fusions et acquisitions. \u00c0 travers tous les tours de table : Seed, Series A, B, C, D, E, etc., avant l'offre publique initiale, l'introduction en bourse et l'offre publique de suivi. Pour ce faire, il travaille avec des fournisseurs de capital-risque (y compris les anges et les family offices), de capital-investissement et d'investissements institutionnels. Il travaille \u00e9galement avec des fournisseurs de capitaux d'emprunt : agences gouvernementales, banques, fournisseurs de pr\u00eats mezzanine et hypoth\u00e9caires.\r\n\r\nKeith travaille \u00e9galement avec des professionnels sp\u00e9cialis\u00e9s dans les domaines juridique, comptable, de l'\u00e9valuation et de la souscription. Il apporte sa vaste exp\u00e9rience des affaires et de la finance, ainsi que des comp\u00e9tences cibl\u00e9es avec des donn\u00e9es pertinentes \u00e0 l'appui.\r\n\r\nAvant de rejoindre Lions Financial : Keith a connu une carri\u00e8re de plus de 50 ans en tant que professionnel du marketing d'entreprise \u00e0 entreprise et d'entreprise \u00e0 consommateur. Il a commenc\u00e9 comme stagiaire en gestion au niveau d'entr\u00e9e, fra\u00eechement dipl\u00f4m\u00e9 d'un MBA. Il a ensuite gravi les \u00e9chelons. Jusqu'\u00e0 devenir directeur g\u00e9n\u00e9ral et pr\u00e9sident. Keith a travaill\u00e9 du c\u00f4t\u00e9 des clients, des agences et des fournisseurs de services de marketing. Il a travaill\u00e9 dans 28 pays \u00e0 travers le monde. Il a acquis une exp\u00e9rience dans de nombreux secteurs industriels, notamment les compagnies a\u00e9riennes, l'automobile, les biens de consommation courante, l'\u00e9nergie, les services financiers (banques commerciales et de d\u00e9tail, cartes de cr\u00e9dit et de paiement, assurances, immobilier), les produits de sant\u00e9 et de beaut\u00e9, les soins de sant\u00e9 (biotechnologies, produits pharmaceutiques, dispositifs m\u00e9dicaux et produits de diagnostic, assureurs, h\u00f4pitaux et cliniques, pharmacies), l'h\u00f4tellerie (h\u00f4tels et centres de vill\u00e9giature), les boissons alcoolis\u00e9es, les m\u00e9dias et l'\u00e9dition (diffusion, Internet, presse), la vente au d\u00e9tail (y compris la vente en ligne) et la technologie (mat\u00e9riel et logiciels, t\u00e9l\u00e9communications).\r\n\r\nKeith a pivot\u00e9 pour se concentrer sur les services financiers au cours des 12 derni\u00e8res ann\u00e9es, en commen\u00e7ant par MetLife, puis New York Life, et enfin Lions Financial.\r\n\r\nKeith est dipl\u00f4m\u00e9 de la Bombay Scottish High School, une \u00e9cole priv\u00e9e d'\u00e9lite. Et de l'universit\u00e9 de Mumbai. Ses \u00e9tudes de premier cycle \u00e9taient ax\u00e9es sur l'\u00e9conomie avec les statistiques comme mati\u00e8re principale. Et ses \u00e9tudes sup\u00e9rieures ont port\u00e9 sur le marketing et la finance. Par la suite, au cours de sa carri\u00e8re, Keith a obtenu divers certificats et licences professionnels de troisi\u00e8me cycle. Notamment le marketing avanc\u00e9, la planification des comptes, la planification et l'achat de m\u00e9dias, les techniques de n\u00e9gociation, les assurances et les investissements.\r\n\r\nKeith r\u00e9side depuis plus de 30 ans dans l'Upper East Side, \u00e0 Manhattan."}],"_links":{"self":[{"href":"https:\/\/lions.financial\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/7545","targetHints":{"allow":["GET"]}}],"collection":[{"href":"https:\/\/lions.financial\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/posts"}],"about":[{"href":"https:\/\/lions.financial\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/types\/post"}],"author":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/lions.financial\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/users\/13"}],"replies":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/lions.financial\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/comments?post=7545"}],"version-history":[{"count":20,"href":"https:\/\/lions.financial\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/7545\/revisions"}],"predecessor-version":[{"id":8107,"href":"https:\/\/lions.financial\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/7545\/revisions\/8107"}],"wp:featuredmedia":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/lions.financial\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/media\/11272"}],"wp:attachment":[{"href":"https:\/\/lions.financial\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/media?parent=7545"}],"wp:term":[{"taxonomy":"category","embeddable":true,"href":"https:\/\/lions.financial\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/categories?post=7545"},{"taxonomy":"post_tag","embeddable":true,"href":"https:\/\/lions.financial\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/tags?post=7545"},{"taxonomy":"author","embeddable":true,"href":"https:\/\/lions.financial\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/ppma_author?post=7545"}],"curies":[{"name":"wp","href":"https:\/\/api.w.org\/{rel}","templated":true}]}}![](\"https:\/\/lions.financial\/wp-content\/uploads\/2022\/11\/word-image-7545-12-1.png\")
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Les fusions et acquisitions face aux vents contraires, partie 5 sur 10.<\/strong><\/p>\n![](\"https:\/\/lions.financial\/wp-content\/uploads\/2022\/11\/word-image-7545-16-1.png\")
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