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Fusiones y adquisiciones con vientos en contra, Parte 1 de 10.<\/strong><\/p>\n El clima econ\u00f3mico ha cambiado.<\/p>\n Desde despu\u00e9s de la Gran Recesi\u00f3n hasta antes de la Gran Pandemia, los vientos de cola impulsaron las operaciones de fusiones y adquisiciones. Una d\u00e9cada de baja inflaci\u00f3n de precios y salarios. Dinero f\u00e1cil, disponible a tipos de inter\u00e9s bajos. Cadenas de suministro mundiales fiables de mano de obra y materiales. Una demanda constante de productos y servicios por parte de las empresas y los hogares.<\/p>\n Luego, la tormenta de la Gran Pandemia. Golpeados por los cierres totales y parciales de las emergencias sanitarias, las cadenas de suministro se rompieron. Entonces, la demanda se desplaz\u00f3. La inflaci\u00f3n de precios y salarios empez\u00f3 a subir por encima de los niveles previstos. Sin embargo, la avalancha sin precedentes de dinero f\u00e1cil de est\u00edmulo gubernamental, a bajos tipos de inter\u00e9s, aliment\u00f3 a\u00fan m\u00e1s las operaciones de fusiones y adquisiciones.<\/p>\n Ahora estamos en el Gran Reajuste post-pand\u00e9mico. Endurecimiento fiscal y subidas consecutivas de los tipos de inter\u00e9s. Intentando controlar la inflaci\u00f3n de precios y salarios. A la vez que se rehacen las cadenas de suministro rotas. Y hacer frente a la volatilidad de la demanda de productos y servicios por parte de las empresas y los hogares.<\/p>\n \u00bfQu\u00e9 est\u00e1 pasando con las cifras de fusiones y adquisiciones?<\/p>\n Fusiones y adquisiciones con vientos en contra, Parte 2 de 10.<\/strong><\/p>\n A escala mundial, el volumen de operaciones de fusiones y adquisiciones $ ha ca\u00eddo 50% en todos los segmentos.<\/p>\n Mega se desplom\u00f3 72% en el tercer trimestre de 2022 frente a la media alcanzada por trimestre del primer trimestre de 2017 al segundo de 2022. Los grandes cayeron 23%. El mercado medio alto y central disminuy\u00f3 18%. El mercado medio bajo y el peque\u00f1o cayeron 13%.<\/p>\n Adem\u00e1s, el aumento del volumen de fusiones y adquisiciones que se esperaba tras el D\u00eda del Trabajo no se produjo. Los compradores esperan que los vendedores acepten valoraciones m\u00e1s bajas. La parte vendedora espera que se paguen m\u00faltiplos elevados en 2021. Y ambas partes afectadas por la inflaci\u00f3n de precios y salarios, la subida de los tipos de inter\u00e9s, la fragilidad de las cadenas de suministro y la volatilidad de la demanda.<\/p>\n Adem\u00e1s, los socios comanditarios se preocupan ahora por los desequilibrios en sus asignaciones de inversi\u00f3n. Cuando las acciones de las empresas p\u00fablicas pierden valor, los socios comanditarios hacen una pausa en la asignaci\u00f3n de inversiones en capital privado. Y aunque los socios generales de la parte compradora siguen disponiendo de mucha p\u00f3lvora para operaciones de fusiones y adquisiciones, los socios generales se enfrentan a dificultades para captar nuevos fondos.<\/p>\n Dada la ralentizaci\u00f3n, \u00bfcu\u00e1l es la mentalidad de los responsables de fusiones y adquisiciones?<\/p>\n Fusiones y adquisiciones con vientos en contra, Parte 3 de 10.<\/strong><\/p>\n La mentalidad de los responsables de fusiones y adquisiciones ha pasado de las subastas fren\u00e9ticas a una cuidadosa b\u00fasqueda de socios.<\/p>\n Reorientar la preparaci\u00f3n de las operaciones de fusi\u00f3n y adquisici\u00f3n para planificar mejores combinaciones. Redefiniendo las metas, los objetivos, la estrategia y las t\u00e1cticas de la operaci\u00f3n. Modelos de negocio. Optimizaci\u00f3n del negocio. Equipos de negociaci\u00f3n. Financiaci\u00f3n. Criterios de inversi\u00f3n. Valoraci\u00f3n de empresas. Materiales para salas de datos electr\u00f3nicas. Objetivos de venta y compra. Si se hace correctamente, se tarda entre 1 y 2 a\u00f1os.<\/p>\n Reingenier\u00eda de la eficiencia en la negociaci\u00f3n de fusiones y adquisiciones para lograr mejores acuerdos. Desde la b\u00fasqueda de acuerdos. Intercambio de informaci\u00f3n confidencial. Indicaci\u00f3n de inter\u00e9s no vinculante. Due diligence financiera, operativa y jur\u00eddica. Negociaci\u00f3n. Acuerdo de inversi\u00f3n vinculante. Y cierre. Bien hecho, lleva 6 meses.<\/p>\n Remodelar la realizaci\u00f3n del valor de las operaciones de fusi\u00f3n y adquisici\u00f3n para crear mejores correspondencias. Empezando inmediatamente despu\u00e9s del cierre de la operaci\u00f3n. Con una visi\u00f3n, unas metas y unos objetivos, una estrategia y unas t\u00e1cticas compartidos y revitalizados. Gesti\u00f3n y gobernanza. Creaci\u00f3n de valor y sinergias. Prioridades. Comunicaci\u00f3n. Coherencia. Y criterios de salida claros. Bien hecho, lleva m\u00e1s de 2 a\u00f1os.<\/p>\n Teniendo en cuenta esta mentalidad m\u00e1s cuidadosa, \u00bfhan cambiado las tasas de finalizaci\u00f3n de las operaciones de fusiones y adquisiciones?<\/p>\n Fusiones y adquisiciones con vientos en contra, Parte 4 de 10.<\/strong><\/p>\n Ha aumentado la tasa de finalizaci\u00f3n de operaciones de fusiones y adquisiciones respaldadas por capital privado o de riesgo.<\/p>\n Normalmente, la terminaci\u00f3n de las operaciones de fusiones y adquisiciones respaldadas por PE o VC supone una media de 10% del total. Sin embargo, el porcentaje de rescisiones en lo que va de a\u00f1o ha aumentado 30%, pasando de 10% a 13%. Un aspecto positivo: la tasa de rescisi\u00f3n de operaciones de fusi\u00f3n y adquisici\u00f3n respaldadas por PE o VC disminuy\u00f3 de 15% en el segundo trimestre a 12% en el tercero.<\/p>\n Mientras tanto, persiste la realidad del embudo de fusiones y adquisiciones. Solo una de cada 300 operaciones de fusi\u00f3n y adquisici\u00f3n revisadas inicialmente en 2022 se cerr\u00f3.<\/p>\n Y la tasa de abandono en cada fase del embudo de operaciones de fusi\u00f3n y adquisici\u00f3n sigue siendo elevada. 45% de abandono desde la revisi\u00f3n inicial hasta el acuerdo de intercambio de informaci\u00f3n confidencial. 91% de ca\u00edda desde el acuerdo de intercambio de informaci\u00f3n confidencial hasta la indicaci\u00f3n de inter\u00e9s. 61% desde la indicaci\u00f3n de inter\u00e9s hasta la carta de inter\u00e9s. Y 80% desde la carta de inter\u00e9s hasta el cierre de la operaci\u00f3n.<\/p>\n \u00bfCu\u00e1les son los tipos de operaciones de fusi\u00f3n y adquisici\u00f3n m\u00e1s frecuentes?<\/p>\n Los tipos de operaciones de fusiones y adquisiciones m\u00e1s frecuentes en la actualidad son: 1) ampliaciones, 2) financiaci\u00f3n mediante deuda y 3) adquisici\u00f3n de empresas privadas.<\/p>\n Al igual que en otros lugares, la mayor\u00eda de las empresas de EE.UU. son peque\u00f1as. 98% del total tienen ingresos anuales inferiores a $5 millones. 1% entre $5 millones y menos de $10 millones. Menos de 1,5% entre $10 millones y menos de $1.000 millones. S\u00f3lo 0,03% $1 mil millones o m\u00e1s.<\/p>\n La proporci\u00f3n de operaciones de fusiones y adquisiciones cerradas en 2022 con empresas complementarias, frente a empresas de plataforma, es ahora de casi 78%. El nivel m\u00e1s alto jam\u00e1s registrado. \u00bfPor qu\u00e9? Las operaciones complementarias son de menor tama\u00f1o. Por lo tanto, son m\u00e1s f\u00e1ciles de financiar. Con mucho menos desacuerdo entre la parte compradora y la parte vendedora sobre la valoraci\u00f3n.<\/p>\n Tambi\u00e9n se est\u00e1n produciendo m\u00e1s operaciones de fusi\u00f3n y adquisici\u00f3n financiadas con deuda privada, con una proporci\u00f3n menor de acciones. Es menor que la t\u00edpica proporci\u00f3n de 70-30 entre acciones y deuda, habitual en las operaciones de fusi\u00f3n y adquisici\u00f3n financiadas con pr\u00e9stamos bancarios.<\/p>\n Las operaciones de fusiones y adquisiciones son populares.<\/p>\n Entonces, \u00bfqu\u00e9 estrategia de fusiones y adquisiciones se prefiere actualmente?<\/p>\n Fusiones y adquisiciones con vientos en contra, Parte 6 de 10.<\/strong><\/p>\n En la actualidad, se prefieren las fusiones y adquisiciones de integraci\u00f3n vertical.<\/p>\n Principalmente para estabilizar la cadena de suministro. Permite a las empresas crear agilidad y resistencia frente a la fragilidad de la cadena de suministro. La integraci\u00f3n vertical en sentido ascendente permite el acceso a materias primas y componentes clave. La integraci\u00f3n vertical en sentido descendente permite un mejor control de la distribuci\u00f3n de los productos y servicios.<\/p>\n Este fen\u00f3meno se est\u00e1 produciendo sobre todo en los sectores de bienes de consumo b\u00e1sico, sanidad, servicios p\u00fablicos, energ\u00eda y consumo discrecional. Las empresas de estos sectores est\u00e1n rehaciendo urgentemente sus rotas cadenas globales de suministro de mano de obra y materiales. Como resultado, han recurrido a soluciones de deslocalizaci\u00f3n y deslocalizaci\u00f3n cercana. Para reducir los plazos de la cadena de suministro. Y crear una mayor resistencia de cara al futuro.<\/p>\n Los inversores tambi\u00e9n se interesan por las empresas tecnol\u00f3gicas especializadas en los procesos de la cadena de suministro. Especialmente las que son capaces de captar y aprovechar los datos.<\/p>\n Entonces, \u00bfc\u00f3mo se est\u00e1 ajustando la contrataci\u00f3n de operaciones de fusiones y adquisiciones?<\/p>\n Fusiones y adquisiciones con vientos en contra, Parte 7 de 10.<\/strong><\/p>\n Actualmente, se est\u00e1n produciendo m\u00e1s operaciones de Fusiones y Adquisiciones en empresas B2B de gasto no discrecional en sectores de infraestructuras cr\u00edticas.<\/p>\n Hay 16 sectores de infraestructuras cr\u00edticas. Qu\u00edmica. Instalaciones comerciales. Comunicaciones. Fabricaci\u00f3n cr\u00edtica. Presas. Base industrial de defensa. Servicios de emergencia. Energ\u00eda. Servicios financieros. Alimentaci\u00f3n y agricultura. Instalaciones gubernamentales. Sanidad y Salud P\u00fablica. Tecnolog\u00eda de la informaci\u00f3n. Reactores, materiales y residuos nucleares. Sistemas de transporte. Sistemas de agua y aguas residuales.<\/p>\n Las empresas de estos sectores -incluso las de los segmentos del mercado medio bajo, las peque\u00f1as y medianas empresas y las peque\u00f1as empresas de nivel superior- son m\u00e1s maduras y est\u00e1n menos en apuros. Por ello, las operaciones de fusi\u00f3n y adquisici\u00f3n con las que merecen m\u00e1s la pena suelen realizarse fuera del mercado.<\/p>\n En consecuencia, las partes compradora y vendedora de estos sectores se abastecen eficazmente de partidos con mayor frecuencia fuera del mercado. Aprovechamiento de los servicios fraccionados y de los proveedores de servicios con acuerdos de comisiones alternativos.<\/p>\n Entonces, \u00bfc\u00f3mo se est\u00e1 ajustando la diligencia debida en las operaciones de fusi\u00f3n y adquisici\u00f3n?<\/p>\n Fusiones y adquisiciones con vientos en contra, Parte 8 de 10.<\/strong><\/p>\n En la actualidad, adem\u00e1s del examen de las finanzas, se est\u00e1 llevando a cabo una diligencia debida m\u00e1s profunda de las operaciones con la vista puesta en las oportunidades de mejora.<\/p>\n Las mejoras operativas abarcan las tres funciones empresariales principales: 1) Funciones de producci\u00f3n, como Investigaci\u00f3n y Desarrollo, Producci\u00f3n y Calidad, y Distribuci\u00f3n y Log\u00edstica; 2) Funciones de venta, como Ventas, Marketing, Publicidad, Relaciones P\u00fablicas e Investigaci\u00f3n de Mercados; 3) Funciones de apoyo, como Tecnolog\u00edas de la Informaci\u00f3n, RRHH\/Personal, Compras, Contabilidad de Gesti\u00f3n, Contabilidad\/Libros, Legal y Consultor\u00eda de Gesti\u00f3n.<\/p>\n La mejora continua en cada funci\u00f3n empresarial implica un proceso c\u00edclico continuo de 4 pasos: 1) Identificar la necesidad de mejora; 2) Planificar c\u00f3mo se puede mejorar; 3) Ejecutar los cambios; 4) Revisar el resultado de los cambios.<\/p>\n Esto impulsa a las partes compradora y vendedora a buscar y ofrecer experiencia en mejoras operativas. Aprovechamiento de los servicios fraccionados y de los proveedores de servicios con acuerdos de honorarios alternativos.<\/p>\n \u00bfC\u00f3mo se ajustan las negociaciones de fusiones y adquisiciones?<\/p>\n Fusiones y adquisiciones con vientos en contra, Parte 9 de 10.<\/strong><\/p>\n Cada vez se negocian m\u00e1s fusiones y adquisiciones con earnouts basados en hitos y fondos propios contingentes. Para 1) salvar las diferencias de valoraci\u00f3n, 2) compartir el riesgo entre comprador y vendedor, 3) abordar la exposici\u00f3n de personas clave. El uso de earnouts en operaciones de fusiones y adquisiciones respaldadas por PE casi se ha duplicado (1,67 veces) en 2022.<\/p>\n Los vendedores prefieren las ganancias basadas en los ingresos. Son m\u00e1s f\u00e1ciles de conseguir, calcular y menos susceptibles de manipulaci\u00f3n por parte de los compradores. Consideraciones: uso de ingresos en efectivo frente a ingresos devengados, calendario de reconocimiento de ingresos, tratamiento de cuentas por cobrar no cobradas, partidas no recurrentes y gastos de transacci\u00f3n, costes de sinergias.<\/p>\n Sin embargo, los compradores prefieren el EBITDA porque es un indicador clave de rendimiento m\u00e1s significativo. Con frecuencia, la m\u00e9trica acordada utilizada en la valoraci\u00f3n, por ejemplo, el m\u00faltiplo de ingresos o el m\u00faltiplo de EBITDA, se convierte en la base para negociar la estructura mixta del earnout. Especialmente si esa es la m\u00e9trica que se utilizar\u00e1 para la valoraci\u00f3n del objetivo en el momento de la salida.<\/p>\n La reinversi\u00f3n de capital en lugar de efectivo mitiga el impuesto sobre las ganancias de capital inmediato para los vendedores.<\/p>\n Entonces, \u00bfc\u00f3mo se est\u00e1 ajustando el cierre de operaciones de fusiones y adquisiciones?<\/p>\n Fusiones y adquisiciones con vientos en contra, Parte 10 de 10.<\/strong><\/p>\n Algunos socios limitados buscan m\u00e1s valor antes de volver a contratar a los fondos de capital privado tradicionales gestionados por socios generales.<\/p>\n A estos LPs les molesta que los fondos tradicionales de PE cobren una comisi\u00f3n fija de 2% por los activos gestionados, incluso por el capital no comprometido y almacenado como polvo seco improductivo.<\/p>\n Otra de sus man\u00edas es que los fondos de capital riesgo tradicionales son \"fondos ciegos\". El papel de los LP es estrictamente el de inversores financieros pasivos. Esto significa que no tienen voz ni voto en la selecci\u00f3n de inversiones ni en su gesti\u00f3n. En el clima econ\u00f3mico actual, las plusval\u00edas de muchas de estas inversiones se ven a\u00fan m\u00e1s debilitadas por la mordida plana 20% tomada por los GP.<\/p>\n Otro de los aspectos que m\u00e1s les molesta de los fondos tradicionales de capital riesgo es el r\u00edgido plazo de inversi\u00f3n de 2 a 7 a\u00f1os antes de la salida de la cosecha o la rigidez de la reinversi\u00f3n en el siguiente fondo.<\/p>\n En cambio, estos LP consideran que los Fondos de Patrocinio y B\u00fasqueda Independientes les ofrecen oportunidades de inversi\u00f3n alternativas a menor coste, con una toma de decisiones m\u00e1s activa y ventanas de inversi\u00f3n m\u00e1s flexibles.<\/p>","protected":false},"excerpt":{"rendered":" M&A Dealing With Headwinds, Part 1 of 10. The economic weather has changed. 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Ha trabajado en 28 pa\u00edses de todo el mundo. 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