{"id":4001,"date":"2020-11-12T10:31:20","date_gmt":"2020-11-12T15:31:20","guid":{"rendered":"https:\/\/lions.financial\/?p=4001"},"modified":"2022-11-29T16:37:10","modified_gmt":"2022-11-29T21:37:10","slug":"business-planning-in-covid-19-era","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/lions.financial\/es\/business-planning-in-covid-19-era\/","title":{"rendered":"Planificaci\u00f3n empresarial en la era COVID-19"},"content":{"rendered":"

P: \u00bfCu\u00e1l es la habilidad imprescindible para una empresa en esta era de COVID-19?<\/em><\/strong><\/p>\n

R: La adaptabilidad. Proactivo<\/u><\/strong> la adaptabilidad. Sin ella, una empresa sigue estando mal preparada. Luchando con cada nueva oleada de COVID-19. \u00bfResultado? P\u00e9rdidas causadas por la ruptura de la cadena de suministro, adem\u00e1s de la ralentizaci\u00f3n de la demanda. Con ella, una empresa puede alcanzar dos objetivos clave. Uno: recortar 40% del tiempo de comercializaci\u00f3n con la a la derecha<\/u> productos y servicios. Dos: Reducir los costes y los gastos en un 20 - 30%.<\/p>\n

P: \u00bfC\u00f3mo est\u00e1n afectando las nuevas oleadas de COVID-19 a las empresas que sobrevivieron a la primera oleada?<\/em><\/strong><\/p>\n

R: Las nuevas oleadas de COVID-19 retrasan la recuperaci\u00f3n total y duradera. Si una empresa estaba en riesgo antes, es probable que est\u00e9 en mayor riesgo ahora. Esto se agrava por el hecho de que la recuperaci\u00f3n se produce a ritmos diferentes. Incluso en sectores industriales esenciales. Pensemos en la sanidad. Los m\u00e1rgenes de los hospitales sin \u00e1nimo de lucro siguen siendo d\u00e9biles. Mientras tanto, los m\u00e1rgenes de los hospitales con \u00e1nimo de lucro han mejorado. La vieja farmacia sigue transform\u00e1ndose. Mientras tanto, la nueva biotecnolog\u00eda est\u00e1 impulsando la transformaci\u00f3n. En cualquier<\/u> \u00edndice de recuperaci\u00f3n en cualquier<\/u> sector industrial, proactivo<\/u><\/strong> La adaptabilidad es vital.<\/p>\n

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P: \u00bfC\u00f3mo ayuda ahora Lions Financial a las empresas en sus necesidades de planificaci\u00f3n?<\/em><\/strong><\/p>\n

R: Ahora ofrecemos un servicio completo o<\/u> servicios de planificaci\u00f3n empresarial fraccionada. Ayudamos a los clientes empresariales a planificar para el peor de los casos. Tambi\u00e9n<\/u>para el mejor de los casos. Y<\/u> cualquier cosa intermedia. Utilizamos 4 herramientas de planificaci\u00f3n empresarial para ayudar. An\u00e1lisis de escenarios<\/em>para ayudar a planificar 4 niveles de resultados empresariales. Presupuestos de base cero<\/em>para ayudar a planificar 4 niveles de eficiencia empresarial. Valor monetario esperado<\/em>para ayudar a planificar 4 niveles de riesgo empresarial. Y Toma de decisiones financieras modernas<\/em>para ayudar a planificar 4 niveles de uso del capital.<\/p>\n

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P: \u00bfQu\u00e9 es el an\u00e1lisis de escenarios? \u00bfPor qu\u00e9 deber\u00eda utilizarlo una empresa?<\/em><\/strong><\/p>\n

R: Traza los resultados futuros de una empresa. Se utiliza para estimar los cambios en el flujo de caja y el beneficio neto. Esto ayuda a una empresa a prepararse, por adelantado, para gestionar diversos resultados. De este modo, la toma de decisiones de la empresa resulta menos desalentadora y estresante. Ayudamos a tomar decisiones empresariales m\u00e1s inteligentes mediante el uso de modelos financieros, con referencias relevantes del sector.<\/p>\n

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P: \u00bfPor qu\u00e9 una empresa con nuevas inversiones, como una biotecnolog\u00eda \"caliente\", utilizar\u00eda esto?<\/em><\/strong><\/p>\n

R: Incluso una biotecnolog\u00eda \"caliente\" necesita un an\u00e1lisis de escenarios. Para ajustar mejor su modelo de negocio. Es la tasa de consumo de capital. Para tomar decisiones de I+D y de recursos humanos. Cualquier<\/u> Un negocio tecnol\u00f3gico \"caliente\" favorecido por los inversores hoy (y, por lo tanto, con m\u00e1s probabilidades de ser dejado de lado por los competidores porque la COVID-19 ha acelerado la carrera por los avances tecnol\u00f3gicos y las innovaciones en las aplicaciones) puede acabar r\u00e1pidamente siendo indeseado ma\u00f1ana. El an\u00e1lisis de escenarios ayuda a que cualquier negocio de este tipo se dirija con m\u00e1s inteligencia.<\/p>\n

\"\"<\/a>\u00a0<\/span><\/p>\n

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P: \u00bfQu\u00e9 es la presupuestaci\u00f3n de base cero? \u00bfEn qu\u00e9 se diferencia de la presupuestaci\u00f3n tradicional?<\/em><\/strong><\/p>\n

R: Este proceso es un enfoque de \"presupuesto participativo\". Lo llevan a cabo cada<\/u> departamento y divisi\u00f3n de una empresa. Uno que se compromete con una \"\u00fanica fuente de verdad\" compartida por toda la empresa. Se reinicia a cero en cada periodo presupuestario. La informaci\u00f3n se examina a nivel granular, l\u00ednea por l\u00ednea. Luego se reconstruye cada presupuesto. Y se sincroniza con los dem\u00e1s. La prioridad es la necesidad empresarial y la eficiencia. No se trata de un mero aumento de los presupuestos hist\u00f3ricos. Los recursos necesarios deben estar justificados, de forma continua. Moderno<\/u> Las herramientas digitales facilitan m\u00e1s que nunca su uso. Y los cuadros de mando en tiempo real basados en la nube proporcionan informaci\u00f3n m\u00e1s oportuna. Algo crucial en esta era de COVID-19.<\/p>\n

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P: \u00bfQu\u00e9 hay que hacer cuando una empresa adopta la presupuestaci\u00f3n de base cero?<\/em><\/strong><\/p>\n

A:<\/strong>\u00a0 Paso #1: Clasificar la informaci\u00f3n financiera en 6 categor\u00edas. Una sorpresa com\u00fan: las partidas (ingresos, costes, gastos) de los estados financieros tradicionales sol\u00edan estar mal clasificadas o ser incorrectas. Entre un 15 y un 20 por ciento. Paso #2: Corregir toda esa informaci\u00f3n. A continuaci\u00f3n, identifique las \u00e1reas espec\u00edficas para el proceso y las eficiencias operativas. Durante este paso crucial: las unidades de negocio de generaci\u00f3n de ingresos y del centro de costes colaboran. Establecen objetivos interdependientes, con puntos de referencia de rendimiento cooperativos. Y reasignan y sincronizan los presupuestos individuales. Paso #3: Utilizar esta informaci\u00f3n para reconstruir nuevos presupuestos desde cero. Paso #4: Medir los resultados reales. Y aseg\u00farese de que la presupuestaci\u00f3n basada en cero se incorpore como la nueva norma en toda la empresa.<\/p>\n

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P: \u00bfPuede ilustrar c\u00f3mo funciona la presupuestaci\u00f3n de base cero en una empresa?<\/em><\/strong><\/p>\n

R: Consideremos una empresa biotecnol\u00f3gica an\u00f3nima, con una instalaci\u00f3n de I+D en el extranjero.<\/p>\n

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R: Paso #1, estamos viendo un primer trimestre de resultados reales y proyecciones. Se han se\u00f1alado oportunidades de mejora de la eficiencia en las 6 categor\u00edas financieras. #1: Reducir la diferencia entre las previsiones presupuestarias y los ingresos reales. En<\/u>-previsi\u00f3n o en<\/u>-previsi\u00f3n de ingresos son malos h\u00e1bitos comunes. Esto crea ineficiencias. Y la p\u00e9rdida de oportunidades debido a en<\/u>-de recursos, o el despilfarro a causa de en<\/u>-suministro de recursos. La mejora de la eficiencia se hizo m\u00e1s urgente. Los inversores estaban cada vez m\u00e1s preocupados por las interrupciones de COVID-19 que retrasaban un evento de liquidez. Por ello, uno de los principales objetivos era mejorar las previsiones de ingresos con un margen de +\/- 2% respecto a los reales. Esto est\u00e1 en consonancia con las mejores pr\u00e1cticas de una empresa p\u00fablica que utiliza un moderno<\/u> herramienta digital de gesti\u00f3n de las relaciones con los clientes. El impacto negativo de en<\/u>-En este caso, la previsi\u00f3n ha permitido reequilibrar los costes variables, los costes fijos, los costes de capital, los gastos no monetarios y los gastos no operativos.<\/p>\n

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R: Un plan de pivoteo, a partir del segundo trimestre, comenz\u00f3 centr\u00e1ndose en a la derecha<\/u>-previsi\u00f3n y a la derecha<\/u>-de dos d\u00edgitos, con un crecimiento de reequilibrado<\/u> costes - y un positivo<\/u> resultado final.<\/p>\n

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R: El plan de pivoteo, a partir del segundo trimestre, se afin\u00f3. El objetivo: ser lo suficientemente viable para competir<\/u> para otra ronda de capital de inversi\u00f3n necesario en los pr\u00f3ximos 18-24 meses.<\/p>\n

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P: \u00bfQu\u00e9 es el valor monetario esperado? \u00bfC\u00f3mo se utiliza en la planificaci\u00f3n empresarial?<\/em><\/strong><\/p>\n

R: Se trata de la gesti\u00f3n del riesgo. Se calcula multiplicando la probabilidad de que ocurra un evento por el impacto monetario de dicho evento. El riesgo es una parte natural del negocio. Y es a\u00fan m\u00e1s importante ahora, dado el prolongado impacto del COVID-19. Se utiliza principalmente para orientar a los directivos de las empresas sobre c\u00f3mo planificar las cantidades correctas necesarias para las contingencias.<\/p>\n

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P: \u00bfQu\u00e9 es la toma de decisiones financieras modernas? \u00bfQu\u00e9 tiene de diferente?<\/em><\/strong><\/p>\n

R: Se trata de las mismas tres consideraciones financieras tradicionales de cualquier negocio. 1: Inversi\u00f3n<\/u> decisiones. 2: Financiaci\u00f3n<\/u> decisiones. 3: Dividendo<\/u> decisiones. La diferencia aqu\u00ed es que la funci\u00f3n financiera de una empresa va m\u00e1s all\u00e1 de un papel tradicional. Va m\u00e1s all\u00e1 de la mera obtenci\u00f3n de fondos, en las condiciones m\u00e1s adecuadas. En este caso, las finanzas corporativas se ocupan m\u00e1s de efectivo<\/strong> uso de los fondos. Necesario porque el COVID-19 ha endurecido el uso de los fondos por debajo de lo normal.<\/p>\n

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P: \u00bfQu\u00e9 decisiones de inversi\u00f3n toma una empresa? \u00bfHa obligado COVID-19 a realizar cambios?<\/em><\/strong><\/p>\n

R: Hay dos tipos de inversiones que una empresa realiza en sus activos. 1: Largo<\/u>-inversiones a largo plazo, tambi\u00e9n conocidas como partidas del \"Presupuesto de Capital\". 2: Corto<\/u>-inversiones a corto plazo, tambi\u00e9n conocidas como partidas de \"Capital de Trabajo\". El impacto persistente de la COVID-19 est\u00e1 haciendo que todas las empresas se centren m\u00e1s en las inversiones a corto plazo o \"Capital de Trabajo\".<\/p>\n

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P: \u00bfQu\u00e9 decisiones de financiaci\u00f3n toma una empresa? \u00bfHa obligado COVID-19 a realizar cambios?<\/em><\/strong><\/p>\n

R: Se trata de conseguir financiaci\u00f3n. Aqu\u00ed tambi\u00e9n hay dos tipos. 1: Financiaci\u00f3n de la deuda, garantizada mediante la emisi\u00f3n de bonos corporativos o la obtenci\u00f3n de pr\u00e9stamos. 2: Financiaci\u00f3n de capital, obtenida a trav\u00e9s de la venta de acciones al p\u00fablico (si ya es una empresa que cotiza en bolsa), o de acciones convertibles ofrecidas a inversores privados (si se trata de una nueva empresa o de una empresa privada m\u00e1s madura). Una relaci\u00f3n deuda-capital de 1,5 o menos es t\u00edpica. Superar el 2 es m\u00e1s t\u00edpico para una empresa que requiere mucho capital. Tambi\u00e9n en este caso, el impacto de la COVID-19 est\u00e1 obligando a la mayor\u00eda a recurrir a la financiaci\u00f3n de la deuda.<\/p>\n

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P: \u00bfQu\u00e9 decisiones sobre dividendos toma una empresa? \u00bfY cu\u00e1les son las consideraciones t\u00edpicas?<\/em><\/strong><\/p>\n

R: Se trata de la distribuci\u00f3n de la parte de los beneficios (despu\u00e9s de impuestos) a los accionistas, as\u00ed como de la parte retenida para fomentar el crecimiento de una empresa. Hay una docena de consideraciones al respecto. V\u00e9ase el gr\u00e1fico. La principal es la de los beneficios. Y la cantidad, que oscila entre 0% y 75%, que una empresa est\u00e1 dispuesta o puede dar a sus accionistas.<\/p>\n

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